不久前迅销发布的2016年上半年财报显示，迅销全球销售额上升至1兆116亿日元（约合人民币608.7亿元），但营业利润却同比下降33.8％至993亿日元(约合人民币59.8亿元)，业绩报告会上，柳井正说：“这一期的业绩不合格，只有30分。”

　　按照目前的发展，海外特别是中国的上升势头依旧不减。根据迅销官网的数据，截至2015年11月30日，优衣库在日本本土的店铺数为844家，而海外的店铺则达到了864家。在中国方面，优衣库2015财年在中国新开了91家店铺，店铺总数达到436家。

　　柳井正不觉得中国市场店铺过多。“中国大约有200个超过100万人口的城市，如果每个城市开10家店，那就会有2000家店。考虑到城市化覆盖的人口，3000家店也是合理的。”

　　2016年4月25日，优衣库与纽约艺术家KAWS合作的联名款发售，引发了消费者排队购买。还未等到10：00开门营业，位于上海南京西路的全球旗舰店门口就已排了百余人的长队。而早在这一联名系列开售前，网上就开始有预热，淘宝上一件T恤衫的叫价从99元到翻了一倍依旧有人预订。

　　因为官方限购，每人只能买30件，南京西路旗舰店里人群一阵骚动，一个黄牛甚至雇了30人抢购，惹来普通消费者的不满，“他一下子就拿了900件，我们后面排队的人买不到怎么办？”

　　“之前也有合作款，但我都没有见过这个阵势。”一位优衣库公司的现场工作人员称。

　　如果迅销集团(优衣库母公司)社长柳井正在现场看见此番场景，应该会开心一笑。

　　这大概也会部分消解不久前迅销集团发布的上半年财报带来的阴霾：业绩下滑，本土表现不佳。

　　福地中国市场

　　若时光回到十五年前，会发现，当时的柳井正就提出要做一个国际化的公司，所以到海外开店也是毋庸置疑的事情。

　　中国是优衣库继英国之后在海外拓店的第二个国家，尽管在英国的失败还历历在目，但2002年中国第一家优衣库店铺，依然选择了9月在上海开张。

　　曾在优衣库中国初创团队担任要职的王岚(化名)回忆起他大学刚毕业就被日本最大的猎头公司告知，优衣库在中国需要招聘工作人员，即使不是相关专业，这家公司也愿意招收培养，只要应聘者有意愿和兴趣进入零售行业。令他印象深刻又十分感动的是，在进入优衣库之后，公司将这些年轻人的父母从全国各地接到上海，告诉他们自己的孩子目前是为什么样的公司工作。

　　“个子不高，和他的好朋友孙正义差不多，当然，应该要再高一些吧。对于服装行业非常精通，基本功扎实。他一眼就可以看出你穿多少号的西服。”他描述印象里的柳井正，“做事情有条理，对自己和下属都非常严格，他要求我们什么都要做，甚至扫地。”
不过，进入中国没多久，优衣库就陷入了当时所有的零售店家都遇到的问题：2003年的非典，让人们不愿意出门买东西。好在，事情总有转机。随着市场恢复正常，2006年开始，西班牙快时尚品牌ZARA正式进入中国市场。此后，H&M、C&A、GAP等也相继进入。
目前市场上的几个国际时尚品牌的零售模式几乎都是SPA模式，这也是将那些传统服饰公司击败的制胜法宝。而其中，优衣库则被认为是将这一商业模式运用得最成功的企业之一。

　　SPA模式在1986年由美国的服饰巨头GAP最早提出来，柳井正的优衣库则将其发扬光大：包括原料采购、企划、设计、开发、生产、物流、销售、库存管理等在内，对于从生产到销售的各环节实行统一管理的商业模式。

　　为了压低零售价，优衣库在上世纪90年代就将其产品的生产地转移到了中国内地。而按照柳井正的说法，为了保证优衣库衣物的质量，必须使用日本的面料，加工环节则是放在人工成本更低的中国本土。一度，这家公司有90%的产品都是中国制造。

　　这样的模式在日本如此传统的社会最初并不受肯定：和中国市场一样，按照服饰零售业的惯例，在零售商和生产厂家之间通常还有几个代理商或者批发商一起“瓜分”利润。

　　优衣库及其领导者柳井正，在日本国内也一度饱受抨击：“只是日本泡沫经济破灭后持续的通货紧缩导致的产物。一旦日本经济走出泥沼，作为‘廉价品’的代表，优衣库将无法在日本市场立足，必定会走向死亡。”、“优衣库将致国家破产”、“优衣库是消费文明的退化”等。

　　但固执的柳井正希望优衣库成为一个“打破社会现状”的企业，是“不走常规路线的异端”，这种固执，一如小时候面对别人叫其绰号时，他决不妥协地坚持唱反调的习惯。

　　近十年来，很多像优衣库这样的公司在中国市场发展迅速。人们发现，服饰的价格越来越便宜了，不需要季度打折和节日促销，路过哪家店走进去，挑两件按照原价买下来也不觉得很肉痛。

　　一位承接优衣库订单的河南服饰厂老板认为，这些年来，优衣库的那些爆款单品将中国的一些大型服饰公司打得溃不成军，比如轻薄羽绒服。“随着气候的变暖以及暖气的普及，如今有多少人会穿那种厚重粗笨的羽绒服呢？”他表示，“他们的价格实在压太低。为什么能做到那么低？量大，一订就是10万件。此外，因为他们在全球多个国家有店，如果北半球的冬天结束了，他们可以将货物调到南半球去卖，而那里正好是冬天。”

　　在过去几年里，优衣库开始在中国走俏，开店速度在海外同类品牌中位居首位。截至2015年上半年度，海外优衣库门店超过700家，其中有六成在中国。优衣库中国大中华区CEO潘宁称，近三年，优衣库在中国内地每年的新店增长都超过80家。
事实上，在过去的三十年里，虽然有柳井正的雄心勃勃和全力把控，公司的经营也并不总是那么一帆风顺。

　　日本首富

　　日本，广岛。1984年，6月2日。按理是梅雨连绵的季节，柳井正却清楚地记得太阳一大早就露出了笑脸。

　　即使是开在一个小巷子里，这家名为“UNICLOCLOTHINGWARE-HOUSE”新店那天的生意还是出乎意料地好。一大早，店门口排起了长队，随着时间的推移，来的顾客越来越多，“多得甚至让人产生一种恐怖感。”柳井正后来回忆道，为了防止店内出现混乱，不得不好几次限制入店人数。

　　“UNICLOCLOTHINGWARE-HOUSE”是现在知名的优衣库的起点。大学毕业后的柳井正曾在一家超市里工作了10个月，辞职后过了一段散漫的生活，然后在百般不情愿但也没有选择的情况下，继承了父亲经营的男士西服店(那是父亲在1949年创立的)。第一家优衣库专卖店开出的那年，柳井正35岁，在父亲的公司里担任专务董事。此时，距他进入父亲的公司已有十二年。

　　父亲的西服店和柳井正后来创立的主营休闲服饰的优衣库太不一样了。

　　男士西服的销售好坏，很大程度上取决于店员接待顾客的技巧和态度。同样一件衣服，你推销得法，可能就卖出去了。反之，即使是应该做成的生意也会逃走。所以，卖西服这一行当无论是做行销还是量尺寸，对于卖方，在技术和经验方面都有相当高的要求。但像优衣库这样的休闲服，不用给顾客量体裁衣也可以卖得掉。只是，热销的衣服常常卖到断货，而卖不动的衣服怎么想办法都卖不出去，最后只好降价处理。此外，男士西装的毛利很高，但商品的周转期很长，往往一年里只能周转个两三次。

　　年轻的柳井正当时觉得“自己像是那些只想拉长途客人的出租车司机，等待机会到来的时间总是很长”。

　　人们说是2008年的金融危机成就了优衣库和柳井正。金融大鳄的资产大幅缩水，但无论如何老百姓总是需要买衣服穿。柳井正说：“我们提倡‘百搭’。我们拥有很好的质量，价格又便宜，这是我们在经济危机中能够取胜的关键。”

　　荣誉亦是接踵而来。

　　2009年，《福布斯》的财富排行榜将柳井正推到镁光灯前。

　　那一年正巧是他60岁的生日，上天送来了礼物——“日本首富”头衔，然后他又蝉联了一任。同一年，美国销售协会向他颁发了“国际奖”，这让他成为日本战后继1972年松坂屋总裁伊藤铃三郎、1985年永旺集团总裁冈田卓也、1998年伊藤洋华堂总裁伊藤雅俊之后第4位获此殊荣的企业家。

　　媒体给予了他新一代“经营之神”的称号，此前被冠以此项殊荣的松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、京瓷创始人稻盛和夫，都是日本二战后商界里响当当的人物。

　　此后优衣库的估值随着股价时起时伏。直到2015年，这顶“王冠”再一次戴到了柳井正头上。

　　准世界第一

　　柳井正曾说，迅销要成为“世界第一”的服饰集团。他觉得要为自己定一个高一些的目标，“轻易实现的目标不是好目标。”
大约是小时候养成的习惯，柳井正对自己总是要求很高。记忆里，严厉的父亲不太表扬他，常因为各种琐碎的问题斥责他，总是教导他“要当第一名，什么第一名都可以”，而作为孩子，总是期望得到父亲称赞的。

　　但生意总是起起伏伏，“第一名”并没有那么好拿。

　　开一家完全不一样的新店也许是继承父辈家业后，萌生想要开创自己事业的二代们的普遍愿望。最初的“UNICLOCLOTHINGWARE-HOUSE”和现在人们熟悉的优衣库还不一样，它就是一家零售折扣店而已。店主从制衣商处批发了一些进口衣物到自己的店铺里卖，因为低价和新奇，吸引了不少人来消费。但问题是：如果眼光好，进来的货受欢迎，那么就很容易卖断货；反之如果不受欢迎，就会面临滞销。此外，无法保证进货质量的稳定性。

　　这样的销售模式直到上世纪末才得到完全改变，幸运女神眷顾了柳井正，优衣库也终于成为一家纯粹的SPA模式的公司。

　　1998年秋冬开售的摇粒绒将优衣库推向了顶峰，这个单品当年卖掉了200万件。第二年，优衣库为此做了电视广告，本来预计销售600万件的摇粒绒衫，结果卖了850万件；到2000年的秋冬，预计销售1200万件，最终卖到了2600万件。优衣库的摇粒绒衫“卖疯了”。

　　世纪爆款产品将优衣库推向了顶峰，它的业绩也开始坐上过山车：2001年8月年度决算时，这家公司的整体业绩表现优秀极了，销售总额达到4185亿日元(约合人民币244.8亿元)，税前利润1032亿日元(约合人民币60.4亿元)。但热销之后，业绩开始出现下滑。2002年出现了公司上市后首次减收减益，从财报上来看，2002年、2003年连续两个决算年度都出现了减收减益。此后的2004年，优衣库触底反弹，次年，已经卸任三年社长的柳井正终于按捺不住，重新出山。

　　此后，这家公司在市场上连续推出了诸如轻薄羽绒服、抹胸吊带衫、紧身牛仔裤以及大热门的HEATTECH保暖内衣。慢慢地，优衣库从“郊县店”变成了“都市店”，面积从原来的200~300坪(约合661~991平方米)增加到了800~1000坪(约合2644~3305平方米)。
当初那些跑到东丽公司社长前发牢骚“为什么东丽这样的大公司会跟优衣库这样的小公司做生意”的人，如今也应该闭上嘴了。当然也还是有看好戏的，比如2007年HM首度进入日本时，就有好事者议论“来自瑞典的黑色巨轮H&M驶进日本，首先遭受打击的将是优衣库”……

　　不久前迅销发布的2016年上半年财报显示，迅销全球销售额上升至1兆116亿日元(约合人民币608.7亿元)，但营业利润却同比下降33.8％至993亿日元(约合人民币59.8亿元)，这一下滑被归因为日本本土的销售低迷。

　　业绩报告会上，柳井正说：“这一期的业绩不合格，只有30分。”其对公司业绩的高标准，一如记忆里，父亲对他的要求一般严厉。

　　按照目前的发展，海外特别是中国的上升势头依旧不减。根据迅销官网的数据，截至2015年11月30日，优衣库在日本本土的店铺数为844家，而海外的店铺则达到了864家。

　　优衣库2015财年在中国新开了91家店铺，店铺总数达到436家。

　　柳井正不觉得中国市场店铺过多。“中国大约有200个超过100万人口的城市，如果每个城市开10家店，那就会有2000家店。考虑到城市化覆盖的人口，3000家店也是合理的。”他认为，这些店铺将不会和优衣库的全球旗舰店构成竞争关系，而是能够形成合理的共存结构。

　　好在，优衣库的亲密战友——那家在摇粒绒时代就给优衣库提供支持的东丽公司已与其达成了战略伙伴关系，双方提出在未来五年(2016年~2020年)彼此之间的交易总额有望达到1万亿日元（约合人民币585亿元）。同时，双方对外宣布，正协力加快全球化和数字化进程。

　　这样，柳井正打造“世界第一”服饰帝国的信心，应该更充足了吧。