线上线下不同产品、不同价格、不同团队运作的“差异化策略”，曾让不少服装品牌大肆发力O2O，但是，“左右手互搏”的营销策略长远来看无异于自残，更难以创造良好的消费者体验。

　　“在O2O模式中，线上网店可看成‘空军’，线下门店可看成‘海军’。前几年是‘空军’大肆发展的年代，‘海军’不断萎缩。但消费者终究要从虚拟空间回到现实中，未来一定是一个‘空军’、‘海军’协同作战的世界，即线上至线下、虚拟到现实的全方位打通。”拉夏贝尔前执行董事、高级常务副总裁胡刚如是解释全渠道整合策略。

　　胡刚在拉夏贝尔任职期间，大胆提出利用全渠道为消费者提供无缝式购物体验。在其操盘下，拉夏贝尔2014年8月开设天猫旗舰店，同年“双11”和“双12”当日线上平台成交金额分别超过2500万元和1200万元，“双12”在传统品牌线上销售排名中仅次于优衣库与波司登。

　　时至今日，拉夏贝尔全渠道模式进一步成为了推动该集团业绩上涨的助推器。

　　据拉夏贝尔2015年财报显示，2015年集团营收及经营利润分别为90.96亿元、8.28亿元，相比2014年分别增长16.4%、12.9%。2015年度净利润为6.15亿元，较2014年增长22.2%。其中线上平台销售增长最为迅速，销售额由2014年的3761万元，迅速增长到2015年的5.89亿元。拉夏贝尔发布的公告亦称，集团零售网络的扩充和在线平台收入的增长是收入提振的主因。

　　受制于2015年疲弱的消费市场，中国服装零售业对内要面对渠道扩张、高库存等成本压力，对外要面对国际快时尚大牌的大幅挺近。在行业举步维艰之下，有着“中国版ZARA”之称的拉夏贝尔，是如何突围的？其根植于全直营模式下、极富特色的“店铺合伙人制度”如何克服管理机制瓶颈？

　　“全直营”成O2O强大利器

　　在服装行业普遍采用的“全加盟”或“少数直营+多数加盟”模式下，线上和线下不统一导致的品牌与代理商之间、代理商与经销商或消费者之间的割裂，成了服装品牌无法真正实现O2O的主要难题。

　　而昔日不被看好的直营模式，如今却成了摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的强大利器。

　　创立之初，拉夏贝尔一直走全直营模式，经营利润率高于服装纺织行业2%-6%的平均水平。尤其在近年来行业“关店潮”背景下，拉夏贝尔逆势扩张，截至2015年12月31日，其直营零售终端达7893个。并计划在未来三年内，全国店铺网点数突破1万家，覆盖全国31个省、自治区和直辖市，并深入到县域市场。

　　对此胡刚认为，拉夏贝尔全直营模式试水电商、O2O有先天优势：一是在店铺可实现全国布局，线上线下同步上新、同步活动、同款同价。二是总仓、店铺仓库存可以共享，店铺相当于网店的仓库，实现了完全协同效应。这将原本分散、割裂的孤岛式店铺体系库存资源连接成一体。三是在货品管理上，拉夏贝尔强调快速周转、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30-50个新款，每款4-6件，直接发到店铺。

　　如此庞大的全直营规模，要实现线上线下同步，阻力岂不是很大？

　　“阻力来自各方协调的难度和传统思维需要逐步适应互联网化，包括线上与线下、总部各部门和区域等的方方面面。”胡刚解释，最初推进这种模式时，由于激励机制没有到位，有个别区域不愿配合，特别是对于畅销货品线下门店不愿给线上发货。后来专门成立了O2O协调小组——这是一个由销售部、市场部、电商部、商品部、物流部、品牌部等各部门负责人组成的虚拟组织，胡刚任组长，负责协调资源和利益，协调之后各部门就各司其职。

　　“‘双11’线上打折力度大必将对线下造成冲击，线下不积极也正常。后来协调小组决定不管‘双11’、‘双12’，线上线下同活动、同力度一起联合大促，最主要是不让消费者感觉到不同渠道的差异。”胡刚称之为“把去天猫购物的消费者还给门店”，此时线上可接单再转给门店配送，其实给的不只是订单，更多的是重新找回了消费者。这才是O2O的主要作用。

　　那线上业绩怎么算？其实就是共同目标双重考核，这是现代管理中的常见问题，重点是要协调资源，内部要有机制。

　　“六个打通”力促全渠道运营升级

　　除进驻天猫外，拉夏贝尔随后又在微信公众号上开通购物专区，并入驻当当、唯品会、京东等电商平台，布局主流网络购物入口。线下则选择营业面积较大、集合多个子品牌的集合专卖体验店作为全渠道切入口。

　　胡刚表示，推行全渠道后，线下实体店的地位相对弱化，这也可看成是一种转型。原来各实体店是独立作战单元，现在要与线上配合起来。线上店铺主要承担品牌展示作用，线下大型专卖店里平均有4-7个品牌的专柜，每个子品牌都有自己的店面库存，更适合成为全渠道的发货门店。

　　当时，拉夏贝尔已有400家专卖店加入了全渠道项目，覆盖26个省和118个城市，基本可满足现阶段线上订单发货需求。但胡刚认为，只有将符合条件的门店尽可能纳入，才能更好实现全渠道运营。在其全渠道蓝图中，线上线下消费者将不再泾渭分明，更像“两栖生物”，这要求品牌打通所有购物场景，不断优化购物体验。

　　而要真正做到线上线下的融合与创新，前提是实现商品、库存、营销、流量、支付、会员六个方面的打通。胡刚表示，他所理解的“全渠道的本质”要实现八字方针——“顾客满意、运营升级”。

　　一是商品打通。要想让消费者在任何渠道都能买到任何商品，必须让公司所有商品成为一盘货。目前拉夏贝尔可将所有与门店和大仓相连的ERP系统与订单管理系统接通，再将订单管理系统与电商平台系统相连，可实现线上平台浏览所有现货商品。

　　二是库存打通。“门店不能卖大仓的过季品，也不能卖其他门店的商品。每个门店就像一个孤岛。顾客进了一家店，只能买该店商品；而对门店来说，也只能卖给进店的顾客。”要杜绝以上弊端，胡刚说，必须从门店与门店、门店与大仓横向打通商品库存信息。

　　三是营销打通。线上线下一体化后，既要让消费者得到无差别服务和体验，也要在营销上做到上下一致。目前拉夏贝尔已基本实现线上线下活动的同步与配合。

　　四是流量打通。全渠道就是线上线下及门店间流量的互通有无。相互引流，使原本分散的流量不再浪费，不但使流量转化率提升，也降低了营销成本。

　　五是支付打通。2015年9月，拉夏贝尔与支付宝开展实体店支付合作，可覆盖线下700多家门店，整体实现90%以上开单率，销售较2014年同期增长8%。

　　六是会员打通。开通新零售系统后，线上线下会员从功能上将彻底打通，就是统一的拉夏贝尔会员。会员将拥有虚拟会员卡，享有的所有优惠和权利都被记录在卡中。而会员在线上领取的优惠券可在线下使用，在线下享有的折扣亦可在线上享用。

　　“店铺合伙人制”的关键在于“人治”

　　全国数千家门店，如何实现有效的统一管理？恐怕不亚于线上线下打通带来的考验。

　　在门店运营上，拉夏贝尔推行的是“店铺合伙人制度”。这项试点于2014年底的制度，至今已取得成效。

　　拉夏贝尔最新财报显示，当前其已在遍布全国31个省、直辖市及自治区，占比约76%的现有零售网点中成功试行店铺合伙人制。未来在薪酬与激励方面，将加大在各职能部门推行。而拉夏贝尔试点零售店铺累计销售额，也曾于2015年6月同比增长率比非合伙人店铺高约5%。

　　胡刚认为，合伙人制度在当下国内创业体系中非常火热。对服装企业来说，折扣越大意味着企业成本占比越高，盈利空间越小。而拉夏贝尔的店铺合伙人制，有助于帮助店长和店员从“销售额”指标转向考虑“成本”和“利润”指标。反映在考核体系上，就是店长和店员共享店铺经营成果，是一种正向激励机制。

　　但胡刚并不认同店铺合伙人制就是一种变相开放加盟。“店铺合伙人制的目的是让员工意识到自己是门店的经营者，提升归属感，增强主动性、创造性和责任感。”他说。

　　之所以推行这种制度，胡刚说，以前店长对一个店铺的营销、成本、用人问题等通常关心不够，而新制度设计就是要在一个可行范围内给店铺合伙人以更大的责权利空间，提升店铺的管理能力和经营活力，实现绩效最大化。事实上，主动营销、绩效最大化也是一直追求成本控制和利润的拉夏贝尔所倚重的。

　　然而对于合伙人制而言，机制背后对“人”的经营管理问题亦不能忽视。胡刚分别从分配机制、人才管理、体系搭建等几方面给出对策。

　　一是防止分配原有利益，让店员的收入更多与业绩挂钩，即从增量利润中进行个人和组织间的分配，鼓励有能力的人多劳多得。同时要规避因鼓励个人绩效而导致员工对门店公共事务的热情下降。

　　二是从独立核算的角度培养店员的经营意识和增收意识，从“坐商”转变为“行商”，这期间可引入相关培训。

　　三是提高风险意识，为防止店长为私利破坏组织，可在各店铺定岗定编并设置人员数量的下限。即便门店月销售收入平稳，但若管理不善也会导致业绩下降，短期看每个店员的收入是提高了，但随着人员编制的减少和服务水平的下降，老顾客流失将很严重，最终利益受损的还是门店。

　　四是提高店长管理水平，不妨学习优衣库“从总部主导切换到店铺主导”即“明星店长”制度。对于一个“明星店长”，优衣库的规定是：充分思考销售计划，致力于提高顾客满意度，创造没有漏洞的商场，奖惩分明，为部下的成长和未来负责等。

　　五是扩大授权范围，调动店长积极性。如对于“明星店长”，优衣库总部会将库存调整、店铺陈列与分店下单权等重要权力下放，并将分店的经营利润目标与奖金直接挂钩，还会从这些“超级店长”中严格筛选，最优秀者将成为优衣库核心管理者，或成为总部未来领导者。