优衣库：快快快快快……

　　优衣库想要变得更快，就像功夫片里说的那样，想要赢，唯快不破。

　　为此，它决定先从集团总部办公室开始。

　　3月16日，优衣库邀请媒体参观了品牌位于日本台场有明地区的“新家”。这是这个近两年在迅销集团财报中反复出现的“Ariake HQ”的首次公开亮相。一起公布的还有它的新名字——Uniqlo City。

　　优衣库在2016财年虽然业绩仍然上涨，但是日本本土以及中国市场的增速都下滑明显。我们之前在分析优衣库的东京奥运故事时，曾详细分析过优衣库正面临的困境。Ariake HQ，也就是现在的Uniqlo City，从规划之初就被寄予帮助迅销“再创辉煌”的厚望。

　　在此前的一个多月里，优衣库的商品部、商品企划部、市场部与研发设计部陆续从东京六本木搬来。这些部门的员工现如今都在新大楼的6层办公。按照规划，一至五楼是品牌全新的物流中心，大型仓库、物流设施，以及两个用于陈列设计的模拟门店填满了这五层楼的空间。目前，这座属于优衣库的新城里已聚集了超过1000名员工。

　　“快”，或者说“更快”，是优衣库赋予这个新家的关键词。

　　优衣库母集团迅销决定建造这个新总部的初衷，就是为了让优衣库能有一个全新的物流分发中心，通过中央仓储、多渠道分发等方式来提高日本国内店铺上新及网购配送的速度。此外，几天前优衣库在日本市场还开启了与4万多家便利店的合作，顾客可以选择在便利店收货以减少网购等待时间。

　　在六楼的办公区，商品开发阶段的速率也在提升。迅销请来Allied Works建筑事务所为新总部设计了一个不分部门、只按照项目组进行分区的大开间办公室。整个办公室共有6个区块。每个区块内，商品企划、设计、制作和销售的员工聚在一起，沟通效率提升明显。

　　根据《第一财经周刊》的报道，优衣库还在与市场咨询机构埃森哲合作开发一套叫作“信息制造零售”系统。目前，优衣库仍采用的是提前半年开发新品的SPA模式。这套模式由迅销集团首创，曾因为垂直整合了包括选材、设计、生产、运输和销售成为时尚行业通用的高效生产模式。

　　“我们需要变快，”迅销集团创始人兼CEO柳井正在Uniqlo City开幕当天的媒体采访环节说。他称，未来使用了与埃森哲合作开发的新系统后，优衣库的上新周期将缩短为13天，基本与Zara持平。

　　Inditex：关小店，开大店

　　凑巧的是，柳井正说这番话正好是在Zara母公司Inditex发布2016财年业绩结果的第二天。上一财年，Inditex借由Zara的强势表现销售达到251亿美元（约合1712亿元人民币），创下历史新高。值得一提的是，这一销售数字已十分接近迅销集团为自己定下的2020财年销售目标——3万亿日元（约合260亿美金）。
　　
　　Zara突出的销售成绩对应的是它全行业最高的上新速度。得益于对大数据的利用，它能准确预测消费者当季喜好，并将企划、选材、设计、生产、物流和销售等程序同时推进，从而压缩上新周期至两周内。配合其多款式小产量的库存策略，消费者几乎每一周都能在店铺看到不下十个新款。

　　一定程度上，Zara已经不再担心上新速度的问题。Inditex现在对于Zara的规划是提升运营效率，从而提高集团毛利率。

　　2016财年，Inditex最不尽如人意的数据正是毛利率，尽管57%的数字并不难看，但这实际上是近8年来集团录得的最低毛利率数据。

　　也许你还记得前不久闹得沸沸扬扬的Zara关闭中国首家形象店的新闻，当时不少媒体都曾质疑Zara在中国市场的运营能力。但翻看Inditex对于集团2017年的规划后，会发现类似的关店举动之后只会更多，而且实在全球范围内展开。今后，Inditex会通过整合旗下各品牌的门店——关小店，开大店，而且只在一个城市最核心的地段开店——来提升全集团的营收效率。

　　截至2016财年底，Inditex共在全球拥有7300家门店，其中接近三分之一属于Zara。2017财年，Inditex计划在全球开出450-500家新店，并“吸收”150-200家老店，而根据过往财年表现来看，Zara单品牌的净开店数量将不会超过100家。

　　H&M：多生孩子多种树

　　比起来，H&M的线下扩张策略显得粗犷些。2017财年，H&M集团也将开出430家左右的新店，而且明确H&M品牌的新店数量将超过350家。另外，集团也表示将通过新开品牌，来为集团业绩增长增添活力。

　　如果查看H&M上一财年以及新财年一季度的表现，我们或多或少能理解H&M的这种扩张策略。2016财年，H&M的年销售增长仅为7%，2014财年与2015财年时，这一数据均为两位数。而最近一季度，H&M的销售虽然依旧增长了8%，但仍低于分析师预期，而如果把该财季内的三个月业绩拆分看，会发现每一个月，H&M都因为各种原因无法达到销售预期、或是去年同期的增长水平。

　　这在一定程度上逼得产品、供应链系统、品牌策略都没有发生根本性改变的H&M要去选择一种更机械、更容易损耗利润率的增长手段——开新店以增加销售面积，又或是开设新品牌以寻求新的市场机会。

　　这样的策略也可能会带来些长期好处。H&M想在2017财年计划着力布局全渠道，而品牌在全球多地具有一定数量的实体店铺则是基础。

　　“三巨头”齐盯全渠道：不能放过任何一个让顾客掏钱的机会

　　全渠道是H&M、Zara、优衣库这些行业内第一阵营品牌都在新财年强调的战略重点。

　　Zara相对保守，只表示“会尽可能在所有有实体店的地方都铺设网店”，使得购物和退换货的程序能够在线上、线下打通。但仅以中国市场为例，目前网店库存与实体店铺库存还不同步，导致更多时候线上、线下的购物、售后过程仍旧呈独立状态。

　　H&M和优衣库则走得远一些，但也仅限于部分地区市场：该品牌在这个月于英国市场刚刚更新了专属APP版本。新版本支持扫描商品条码查全国门店库存的功能。但反观中国市场，H&M在春节前后前面才刚刚支持微信、支付宝等网络支付手段。

　　优衣库在2016年10月于也推出了全国门店查找库存的功能，并可线上下单，预约线下门店取货。而在刚刚面世的uniqlo.com中，优衣库还上线了图片搜索功能。消费者上传图片，网站就能推荐与图片内容相似或相关的优衣库产品——但这些都仅限日本本土市场。

　　不过，海外市场也不是没有进展。在美国，优衣库不久前上线了一项叫作Uniqlo IQ的服务，可预测用户喜好并推送相关产品。

　　全渠道策略虽是大势，但目前各个品牌仍只在相对成熟和稳定的主力市场开展尝试。对于品牌而言，进入一个新的地域市场仍然会从实体店的布局开始。不久前，我们曾报道过，在原先主力市场先后饱和，增长放缓的背景下，快时尚品牌正在新兴市场寻找第二波增长机会。印度、澳大利亚、东南亚及南非国家都是品牌们的新目标。