编者按/2017年7月27日，百丽官方网站发布公告，宣布私有化建议生效并正式退市，“一代鞋王”终场落幕。此次私有化之后，高瓴资本将成为百丽的新任大股东，持有57.6%的股份；鼎晖投资持有11.9%；剩余的30.5%由包括于武、盛放等人在内参与建议的百丽管理层共同持有。公司创始人、董事长邓耀和CEO盛百椒均不参与私有化要约收购，而是选择出售所持有的占比25.74%的股份，待私有化完成后，两人将套现百亿离场。

　　从市值上看，这是港股历史上最大的一次私有化交易，百丽估值为531.35亿港元。在百丽最为辉煌的2013年，市值曾一度超过1500亿港元，是中国最大的鞋履零售商，拥有近两万家门店。百丽旗下品牌包括百丽、思加图、真美诗、他她、天美意、森达、百思图、妙丽等，此外，还拿到了Bata、Clarks等国际品牌在华代理权。另外，它还是阿迪达斯、匡威、彪马等7个国际运动品牌的中国经销商。

　　退市以及估值大幅缩水的背后，是百丽业绩的不断疲软。从2015财年开始，百丽迎来上市以来的首次业绩下滑——净利润跌至29.34亿元，跌幅达38.4%；2016财年，净利润再度下跌18.1%至24.03亿元，该财年，百丽净减少700家门店，差不多平均1天就要关2家店，这和此前平均不到2天开1家的情况形成鲜明对比。

　　盛百椒此前多次表示，面对颓势百丽转型受困，主要是由于上市地位限制和人才缺乏，造成“船大难掉头”。那么，百丽在早期是靠怎样的商业模式赢得“一代鞋王”的美誉？从制造商到全产业链一体化的品牌商，百丽如何成功过渡？为什么这种商业模式到如今行不通了？正式私有化之后百丽的未来将会怎样？本期商业案例将予以分析解读。

　　创业

　　赶上行业高速发展的时间窗

　　百丽的成功应首先归功于创始人邓耀的商业敏感度。在1974至1976年间，邓耀在香港制鞋业内已经小有成就。1979年后，中国进入改革开放初期，邓耀在香港创立Belle（百丽）品牌，Belle在法语中意为“美人”。通过到内地进行考察研究，他开始用“香港设计—内地生产—香港销售”的模式与内地工厂开展代工业务，即百丽的设计在香港进行，内地工厂负责加工，最终在香港销售。

　　这样的商业模式为百丽获取了更多在香港市场竞争的成本优势。品牌营销专家路胜贞告诉《中国经营报》记者，这与当时的生产成本相关，在上世纪70年代末、80年代初，香港一个工人的月劳动成本（薪资）在1000~2000元人民币左右，而内地的劳动成本则在15~40元左右。而且由于刚刚改革开放，内地鼓励企业创收外汇，进行外贸出口，邓耀正是利用了内地企业的廉价劳动力，为百丽赚取接近10倍的利润。

　　“香港当时在设计上拥有优势，能够模仿欧洲具有时尚元素的细高鞋跟、尖头、圆头、不规则鞋头等鞋款样式。而此时，内地女鞋并没有时尚化，女鞋还以粗跟丁字搭扣，横向搭扣为主，男鞋以一脚蹬猪皮鞋为主，同时，消费者购买力也极低，内地也没有放开港资鞋类的销售，鞋类商品在当时还无法在内地形成市场，所以只能在香港市场销售。”路胜贞表示。

　　随后邓耀逐渐发现，在内地代工生产的商业模式已不能适应香港快速变化的鞋款潮流。于是，在1978年，他决定到深圳尝试自建厂房，将从设计到出货的时间（产品开发期）缩短到3个月。路胜贞表示，鞋的产品开发期是对市场需求的预估：鞋样的设计、备料生产、定型到上架销售等一连串的过程，一般女鞋（主要是皮鞋）的时间大约需要6个月甚至更长时间。百丽在深圳自建厂房生产可以更快地应对香港市场的需求，而此前依靠代工生产则不能排除生产排期等主客观干扰因素。

　　随着内地消费市场的发展，邓耀看到了内地市场巨大的消费潜力即将爆发。1991年，他在深圳成立百丽鞋业有限公司，盛百椒加盟成为深圳百丽的总经理。第二年3月，百丽正式在中国内地设厂（投产），并开始发展百丽品牌的内销市场。当时，由于政策原因，不少在内地设厂的港商，最多只能争取到10%至15%内销权，邓耀则是第一个将国外经验带回内地的香港人，他能为工厂争取到30%的内销权，加速了全力发展内销市场的步伐。“对于内地市场而言，当时女鞋款式设计的要求并不高，所以在这个时期基本上是卖方市场，无论生产出什么鞋，都能卖掉。此外，在90年代初，内地市场的服饰鞋类很多都处在追星阶段，而当时的港星的当红程度堪比现在的韩星，所以只要在香港市场流行的鞋，在内陆市场上很快就会被抢购。”路胜贞表示，从某种程度上看，在那个时候，百丽应该被称作香港和内地资源互补、合作共赢的范例。

　　控制

　　与经销商共同成立百丽投资公司

　　由于鞋款设计新潮，内地市场上模仿百丽的冒牌假货越来越多。邓耀曾表示，“有些假货甚至在卖真货的商店门前售卖，讹称来自台湾。”出于对品牌的保护，他在1994年决定开设专卖店，并以特许经营模式发展销售网络，用以杜绝假货。

　　1995年，百丽为了脱离下游制造业受制于上游订货商的控制，开始尝试以各大商场区域经销商为依托，产供销联合一条龙式的直线连锁经营模式，并建立品牌零售网络。1997年，百丽和16家个体分销商签订独家分销协议，也就是说，这16家经销商在各自的区域独家销售百丽产品。鞋服行业独立评论人士马岗说，当时这 16家经销商有不少是百丽CEO盛百椒的旧部。试图全力发展内地市场的邓耀，在 1998 年暂停了百丽在港的销售。当时，其在内地专卖店达到600家店，员工人数达到了1.6万人。

　　马岗分析认为，独家经销商的优势在于让百丽在短时间内快速整合了市场资源，扩大了品牌市场占有率。但是，问题也很突出，经销商一旦变大变强，就有可能挟渠道以控制品牌。经销商与品牌商的矛盾，是市场营销中一个永远存在且难以解决的问题，当时这个问题也成了百丽的短板。

　　为了解决经销商对百丽的制约这一难题，2002年，由邓耀、盛百椒家族联合百丽各经销商共同成立了百丽投资公司，该公司成为百丽集团独家经销商。这样，百丽高管顺利从经销商手中收回了渠道控制大权。2004年，百丽集团又收购了百丽投资公司的全部资产，此举被认为是百丽完成了品牌、生产、设计、零售的垂直一体化布局的标志。此时，内地零售业已经全面放开，而百丽在内地市场上则抢占了先机——其在内地实际控制的零售网点已达到1681家。

　　在内部管理上，邓耀逐渐放权给盛百椒，让他和职业经理人团队管理整个百丽集团的运营。马岗表示，上世纪90年代初，李宁、安踏等运动品牌，凭借体育营销和电视广告的大量营销，快速打开市场，而百丽则鲜有广告投放，其采取了另一种更为前瞻的“零售导向模式”，选拨营销主管担任生产主管和设计主管，把市场敏感的信息转化为产品驱动力。基于“关键在于犯错后纠正”的理念，邓耀针对计划、开发、生产、销售等各环节设计了诸多防错机制，每一款新品先投放50%到市场上，随后不断地根据市场反应，返回设计师处修改滞销的款式，以不停补单、不断完善的模式来规避风险。

　　渠道

　　渠道话语权的先占优势

　　庞大的渠道资源被认为是百丽的命脉。在上世纪 90年代中后期和2000 年初，随着百货商场渠道在中国内地的崛起，百丽率先掌握到了内地经济发展过程中特定时期的规律，路胜贞指出，百丽的优势在于其渠道商建立起的先发优势，在其他鞋类还没有较强的渠道意识时，百丽占据了内地绝大部分百货渠道，涵盖了百丽、天美意、他她、思加图、伐拓、森达、好人缘、百思图、妙丽、真美诗等不同消费等级的十几个品牌。

　　统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71%来自于百货商场，而百丽则在女鞋中进入到销量前10名的有4个自有品牌（百丽有6个自有品牌）。此外，百丽有30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜。最辉煌时期，百丽零售网络覆盖中国约300个城市，高峰时期门店数量超过2万家。百丽 2010~2012年几乎都在以每年20% 左右的速度开店，两年之内店铺数就从8312家超过了1.2万家。在 2011年的一段时间，百丽平均每天都会新开 2~3 家店铺。

　　马岗指出，百丽作为商场招商的超级VIP，享受降扣红利。百货商场无法不去重视这个鞋类巨无霸的存在，所以在招商扣点上要比同行低 5%~10%，使得百丽在和百货商场博弈当中居于主导地位。有观点认为，连锁业的本质就是“房地产”，百丽有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，而当百丽把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就很难有机会了。

　　曾在百丽任职的独立时尚评论人冷芸女士分析，百丽在百货的强势地位是依靠发展多品牌策略及自己在消费者市场中的影响力而逐步树立的，并非一蹴而就。至今百丽已有数十个品牌，外加耐克、阿迪达斯这样的巨头运动品牌的中国最大经销商身份，以及近几年开展的服装业务，所以对于任何商场的招商来说都是不可小觑的伙伴，大多数商场的合作品牌方也都是这样的多品牌策略模式。此外，她认为，几乎接近100%的直营店铺模式也成为百丽在过去获得成功的重要因素，由于中国市场地域广阔，各地又有自己的文化差异，无论是服装还是鞋业，拥有这种高比例直营店的品牌屈指可数，绝大部分企业都是直营加加盟的模式。得益于直营模式，百丽鞋业部分的毛利率高达67%。

　　不过，随着百丽逐渐衰落最终被私有化，业内关于其“成也渠道败也渠道”的讨论声一直不断。随着时间的推移，渠道的种类开始分化，从百货延伸到大型购物中心、仓储式商场、专卖店、步行街、批发市场、海外代购以及电商渠道。百货业开始衰败，渠道客流大幅度下滑，早期依赖百货的品牌都受到了冲击，百丽也不例外，尤其在2012年后，其分销能力下降，销售急速下滑，而它已很难再进驻到新的购物中心去了。

　　观察

　　或将抛弃“更为大众的市场”

　　百丽在鼎盛时期全国门店超过2万家，2013 年，百丽市值超过了 1500 亿港元，如今这家公司的市值下降了 65%。 从 2014 年开始，百丽业绩开始走下坡路。2015 财年（截至2016年2 月底）百丽虽然同比微增 2%， 销售额达到 407.9亿元，但净利润下降了38%，为 29.3亿元。正式私有化之前，百丽曾在2017年5月15日发布了其在公开市场的最后一份年报。截至2017年2月28日，营收为417.07亿元人民币，同比上涨2.2%；净利润为24.03亿元，同比下降18.1%；鞋类业务门店数量再度减少到13062家，门店净减少数量约700家。

　　服装行业观察人士程伟雄指出，百货业整体萧条、品牌同质化严重、产品更新迭代缓慢、电商转型乏力等原因让百丽每况愈下。据中国百货商业协会调查，2015 年百货利润同比下降了 12%；而以往在百货公司占据黄金位置的鞋类销售也已经被化妆品、珠宝等品类替代。鞋品类在电商的冲击下，又在传统百货公司遇冷。百丽年报显示，截至2016年8月31日，库存已达77亿元。

　　包括百丽在内的传统女鞋品牌，一直以来似乎都在耕耘一个“更为大众的市场”，企图将20~40岁左右的的女性消费者都变为客户。然而在追求个性化的时代，“更为大众的市场”显然已被日渐分化，和百丽一样下坡路的达芙妮在其财报上曾承认过这样的事实：“由于中国消费者现在更多出外旅游而使其见闻及阅历增加，加上城镇化进程、智能手机及其他创新科技的渗透率不断提升，均导致消费行为较以往更为快速地转变。”

　　与此同时，中国鞋业的竞争也在不断加剧，2012年来，国内从事鞋业生产的企业达到7200多家，其中不仅包括国际品牌，也有各类轻奢和快时尚品牌。在百丽，一项决议的作出和修改往往需通过各大部门沟通和各类会议讨论，从图纸到成品展示的生产流程需要3至6个月。相比之下，ZARA、H&M等快时尚品牌则只需要两周左右时间。比如，在香奈儿秋冬系列走秀时走红的一双拼色中跟鞋，在快时尚品牌及时推出之后，百丽才有所行动。

　　如此的滞后理由，可能跟百丽“船大难掉头”有关，如某家与百丽合作的供应商，占到了整个集团年内采购总额的25.93%。如果像ZARA、H&M等快时尚品牌那样，临时调整订单量，则意味着双方都要损失更多的原材料和产能费用。此外，说服合作方的沟通成本也非常高。

　　除了快时尚品牌的压力，百丽的更多竞争对手则出现在电商平台上。数据显示，作为相对标准化产品的鞋类产品，已成为中国电商消费的主流产品。2012年电商鞋类网购销售额高达687亿元，这个数字逐年增加，到了2016年，电商鞋类网购销售额增加到了1850亿元。电商平台上的鞋类企业，无论在供应链反应速度、更新频率、设计风格等方面，都完胜百丽。一般而言，网上爆款产品从明星街拍到产品销售只需2~3天的时间。 一位曾在淘宝上开鞋店的店主对记者说，现在淘宝上卖爆款鞋的翻新速度很快，不管销售量大小，都是7天轮流上架、下架。有些商家为了能排在淘宝搜索的前列，甚至每天都会花上万元左右的排名费用。

　　在诸多难题面前，百丽并非没有意识到改革的重要性，但作为一个垂直行业的“巨无霸”企业，想要改变显然比较艰难。在无奈中，百丽祭下的第一板斧就是关店，2016年6~8月，百丽在中国内地关闭了276家门店，截至今年2月，其在全国仅剩 13062家门店。此外，开始电商转型，早在2009年，百丽就先后成立了淘秀网和优购网上鞋城；之后，百丽国际将两者合并，并更名为优购时尚商城。期间，优购网经历了重大人员变动，优购网原CMO徐雷、高级副总裁谢云立和COO张小军先后离职，这在很大程度上给百丽电商的发展蒙上阴影。电商分析师李成东认为，优购网团队的多次更改，给百丽电商的业务造成了严重影响，不同的团队有不同的管理方式，频繁变化会让电商业务无法很好地对接和聚焦。

　　百丽低估了内耗给企业带来的严重影响，在2013~2016年电商平台的黄金窗口期，错过了在天猫、京东等大型平台迅速拓展生意的最佳时段。优购网最终沦为清库存的打折平台，比如目前优购网首页上仍然可以看见“六周年店庆818一起6，全品类一降到底，狂撒一亿庆生礼”这样的广告语，管理之混乱可见一斑。百丽财报显示，其电商业务销售占比低于4%。

　　李成东表示，百丽电商转型失败，很大原因也在于它的价格策略，百丽线下的体量非常大，也很依赖于线下门店。而做电商业务很直接的问题是价格，线上的价格肯定不能比线下高，一旦线上卖得不好，渠道矛盾很可能让百丽减少或者放弃对线上的投入，从而保留和保护实体店，这样电商转型就被牺牲掉了。

　　对于最终选择私有化，CEO 盛百椒曾表示，这也许是公司目前最好的出路：“作为上市公司，每个季度需要披露运营数据，这使得管理层不得不追逐一些短期的盈利目标，而私有化则可以为公司的转型提供更大的空间。”盛百椒认为自己今年已满 65 岁，“在能力及价值观上难以再为公司带来大贡献，如果私有化能够成功，自己也只会再工作两到三年，帮助公司度过转型期。”

　　对此，冷芸认为，百丽私有化是在市场被迫转型期间的主动选择。不过，她对百丽的未来仍持乐观态度，“很多看衰百丽的媒体忽略了一个细节，那就是高瓴与鼎辉都曾是百丽的长期股东。为什么作为基金愿意继续持有百丽股权，那就证明了他们依然看好百丽的未来。”

　　冷芸表示，“百丽需要摆脱的困境是产品和思维的变化：产品线方面，如何让百丽重回美丽？ 现在人们对美的定义，已不是十多年前的定义。百丽的问题是忽略了消费者是个动态的人群。比如，十年前买百丽的是二十几岁的女孩，现在她们已为人之母。这就需要百丽做出选择：要么百丽就不断跟着新的二十几岁的年轻女性走，当然这也需要不断洞察新时代女性的消费品味变化；要么就和你的原有消费群体一起成长，让她们愿意长期跟随你。百丽目前的问题是，年轻的新客户没有抓到，老客户也丢了。在管理方面，如何让团队年轻化，从传统思维转向于互联网及智能时代的思维，也是需要百丽认真思考的方面。”

　　中国品牌研究院研究员朱丹蓬也指出，百丽在高瓴资本集团、鼎晖投资完全控股、私有化之后，战略会更加清晰、更加明确。私有化以后不会有杂音去影响整体战略的推进。因此，无论生产还是营销，百丽应该会去走一些比较高端，或者说比较小众的产品。小众化代表着百丽国际需要对旗下品牌精细化运作，使品牌整体定位更加清晰。