2月26日，《2019胡润全球富豪榜》新鲜出炉。与往年一样，一向神秘的法国第三大家族——穆里耶家族，依然稳列百强。

　　手握欧尚、迪卡侬、乐华梅兰等一众大企业，靠着代际传承的百年经验，这个低调的豪门已悄然“富过六代”。

　　千人豪门

　　2019年苏州的第一场土拍上，城铁新城宜家南地块的获得者，是被称为“体育界宜家”的迪卡侬。未来，这里将建起超过2万平米的迪卡侬旗舰店。

　　在济南，为迪卡侬“定制租赁”的单体建筑也在今年初达到验收条件，这家未来的山东旗舰店，是迪卡侬在济南的第四家店。

　　自2003年在上海开设首家门店至今，迪卡侬在中国一直稳步扩张。

　　2013年，线下零售一片萧瑟，迪卡侬扩张的步伐却逆势加快。此后四年，其中国门店数量从70家激增至267家。

　　仅2017年，迪卡侬在中国就新开店52家，中国市场营业额也升至创纪录的105亿元。这一年，迪卡侬在全球共开了185家新店。

　　“猛进”的迪卡侬，却很少“高歌”。

　　2017年在中国的业绩，是迪卡侬首次披露其在华经营成果。主要靠口碑传播的迪卡侬，也几乎不做广告，宣传费用被控制在营收的1%以内。

　　低调的非上市公司迪卡侬，背后是同样低调的大股东——穆里耶家族（Mulliez Family）。

　　穆里耶家族世代为农，对土地感情深厚。甚至在战乱年代家族成员四处逃散，后来他们也还是重新买了土地，拥有了农场。

　　1900年，路易斯·穆里耶（Louis Mulliez）成立了一家小纺织厂，名叫菲尔达（Phildar）。在历经两次世界大战的洗礼后逐渐壮大，其他家族成员也相继加入。

　　有10个兄弟姐妹的路易斯成了大家族第一代，他本人有13个孩子。如今，这个枝繁叶茂的大家族已经传承至第六代，成员超过一千人。

　　穆里耶家族成员行事低调，鲜为公众所知，但家族旗下企业，却都大名鼎鼎。其中，也有些中国消费者熟知的名字。

　　除了迪卡侬，家族企业还包括位列世界500强的零售企业欧尚（Auchan）、建材超市乐华梅兰（Leroy Merlin）、汽车修理连锁店Norauto、服装超市凯家衣Kiabi、平价连锁餐厅Flunch、比萨连锁店Pizza pai、家电零售商Boulanger、设备租赁公司Kiloutou等等。

　　穆里耶家族企业分布在全球几十个国家，共计雇佣50余万人，年营业额超过700亿欧元。

　　穆里耶家族通过控股公司CIMOVAM持有这些公司，股权分属于600位家族成员，其中250位成员直接参与各子公司运营。

　　有外媒资料显示，穆里耶家族持有迪卡侬45.5%的股份，而持有44.5%股份的第二大股东，是迪卡侬创始人米歇尔·雷勒克（Michel Leclercq）的家族。

　　两家也是姻亲，当年在纺织业大潮中联姻时，还都只是小企业。

　　由小袜子铺店主米歇尔·雷勒克创建的第一家迪卡侬，于1976年在法国开业。

　　开始时，它只是一家体育用品零售店，卖各种品牌的产品。

　　随着生意越做越大，到了1986年，迪卡侬开始设计生产自有品牌产品。最早的迪卡侬产品是自行车，后来逐步扩展到体育用品与服装全产业链。

　　现在的迪卡侬，只有中间制造环节由OEM厂商完成，而从品牌、到产品设计、再到零售，全是迪卡侬自己把控。

　　2018年，迪卡侬创始人米歇尔·雷勒克及家族，以40亿美元的身家，在福布斯全球亿万富豪榜上排名第550位。

　　在《2019胡润全球富豪榜》中，穆里耶家族以1100亿元人民币的巨额财富，位列榜单66位。

　　以简朴为幸福的股份制家族

　　穆里耶家族所掌控的巨额财富，与家族成员们低调朴实的生活，形成了鲜明对比。

　　米歇尔·雷勒克的同辈兄弟、欧尚集团创始人杰拉德·穆里耶（Gerard Mulliez），曾经很久都开着一辆二战后制造的老爷车。

　　杰拉德说：“这辆车耗油挺低的，虽说速度连超卡车都有些困难，但我已经习惯它了。后来，我买了新奔驰，但并没有觉得生活变得更幸福。”

　　花钱买不到幸福，是穆里耶家族世代传承的价值观。自家族创始人起，很多家族成员都崇尚简朴，不喜欢奢侈的生活。

　　这个家族世代信仰天主教，也沿袭了天主教中正统的家庭观念，珍视家庭和谐与家人间的相互支持。

　　家训tous dans tout（人人都在集体中），也反映出这种家族价值观与传统。

　　家族中，亲戚间来往频繁，孩子们几乎都在团结温暖的大家庭环境中成长，彼此都展现出活跃而真诚的一面。

　　在这种氛围中，即使到第四代、第五代时，家族成员已经非常多了，但依然保持着极强的凝聚力，每个人都尽力维护家族团结。

　　欧尚集团CEO维安尼·穆里耶（Vianney Mulliez）曾总结：“我们家族的根，首先是集体主义。”

　　为了加强家族的情感纽带，加深对家族企业的理解，家族每年都会组织一两次培训。

　　例如，每年都会在欧尚举办“换个活法”活动，家族成员可以选择当一天屠宰工、收银员，或者会计、搬运工、电脑操作员等。

　　以“tous dans tout”精神为基石，在上世纪50年代，穆里耶家族制定出一套“家族宪法”，来确保家族利益至上。其中也包括违反规则的惩罚，最严厉的是被剥夺继承权。

　　观念和原则的贯彻，需要合理有效的制度来落实。

　　穆里耶家族通过家族联合会（AFM）、家族委员会、家族控股公司（CIMOVAM）以及家族私募投资基金（CREADEV），共同搭建出一套巧妙而高效的家族治理框架，来保证家族世代运转得有条不紊。

　　四个机构中的基础，是1955年创建的穆里耶家族联合会AFM，由获得批准的家族成员组成。资料显示，到2011年时，穆里耶家族有780名成员，其中550人属于AFM。

　　如果以股份制公司来比喻，AFM的作用相当于股东大会，董事会则是家族委员会。

　　家族委员会由AFM成员选举出的7位委员组成，除了审批家族成员能否获得AFM资格，其职责中也包括评估家族控股公司CIMOVAM的战略决策。

　　穆里耶家族成员不直接持有子公司股票，而是通过持有CIMOVAM的股权，来分享家族企业利益。

　　对外，CIMOVAM代表家族对企业持股；对内，则是家族内部的股权交流平台。

　　当家族成员被允许加入AFM成为家族股东后，就得到持有CIMOVAM股份的资格。这些股份只能通过每年一次的公开交易，在AFM成员内部流转。

　　对于家族企业，经由家族委员会估值后，也可以加入或退出家族股权平台。

　　这种与现代股份制类似的家族内部利益分配体系，不仅让家族成员利益均沾、捆绑为整体，也确保了家族利益至上。

　　商学院学不到价值观

　　当年，在自己的小纺织厂菲尔达终于开始赚钱的时候，路易斯没有把盈利消费掉，而是用来再生产。

　　此后，高比例再投资的财务观念一直沿袭下来。所以家族企业的扩张速度虽快，但分红水平却不高。

　　不了解穆里耶家族的人，可能猜想家族子弟们含着银汤匙出生，过着锦衣玉食的生活。然而，他们虽然不愁吃穿，但却需要非常努力地打拼，才能赢得家族的认同与尊重。

　　成年后的家族成员，才有了进入家族联合会的资格。但仅凭身份是无法获取这种资格的，还要经过严格的学习与训练。

　　如今，中国的著名商学院学费昂贵，但依然有很多企业家和富二代趋之若鹜。

　　但穆里耶家族并不喜欢把年轻人送去商学院，而更倾向让他们在家族内部学习。因为这样不仅能学到家族世代积累的宝贵生意经，更有助于把家族珍视的价值观传承下去。

　　当年轻一代完成这种学习过程，并经委员会批准后，他们才能成为AFM成员。

　　同样，家族股票也不是根据身份分配的。他们要靠工作赚来的钱，去买入人生中的第一批股票。
 
　　家族会提供各种机会，让成员在不同层面参与家族生意。家族企业的接班人，在这个过程中逐渐脱颖而出。

　　与家族价值观保持一致、有能力、有热情的下一代成员，更有可能成为家族企业的未来管理者。

　　为确保家族利益与家族价值观的传递，在穆里耶家族企业中，设有指导委员会或董事会。

　　指导委员会和董事会主席，通常由家族成员担任。但其余高级管理职位，均对家族外的优秀人才开放。

　　在控制住家族企业最终决定权的基础上，企业的经营管理中，穆里耶家族任人唯贤。

　　杰拉德的兄弟安德鲁曾表示：“支持属下，并赋予他自由做决定的权利。如果行不通，再把权力收回。”

　　为了充分激发员工的潜能，穆里耶家族也鼓励员工持有家族企业的股票，与持股员工共同分享企业发展的利益。

　　目前，穆里耶家族旗下企业员工人数约50万名，其中很多都持有企业股份。

　　例如，1985年起迪卡侬就启动了员工持股计划。在迪卡侬中国，加入持股计划的员工比例接近84%。

　　保持开疆拓土的斗志

　　对于那些更有雄心壮志的成员，家族会提供足够的资源，帮助他们独立创业。

　　但这种支持绝不是无条件的。

　　穆里耶家族财力充沛，对于成员的资金需求，家族多以内部融资解决，而排斥外部融资。甚至有成员把到股市募资，看作“公司卖身”。

　　家族的私募基金CREADEV，可看作家族内部的创投基金，主要用来支持家族成员创业。

　　1950年代，法国的纺织业景气度滑落。路易斯的长孙杰拉德在菲尔达积累经验后，想要离开纺织业，开创自己的事业。

　　1961年，获得了家族支持后，29岁的杰拉德在鲁贝市开了一家杂货店。

　　有一天，他接到了父亲的电话。

　　“他说，过去三年里你的企业一直在亏损，我们为什么要继续给你投资呢？”86岁时，杰拉德如此回忆，“接听完电话，我的脸和围裙一样苍白”。

　　家族联合会前董事长蒂埃里·穆里耶（Thierry Mulliez）曾说：“从不犯错的人，是什么都不做的人。”

　　家族给了杰拉德第二次机会，不过条件是：三年内必须取得成功。

　　痛定思痛，杰拉德立刻总结教训，并与创业伙伴一起规划未来。

　　这一次，他成功了，果实是欧尚。

　　2018年，欧尚集团在世界500强排行榜中排名第156位。

　　家族平台为年轻一代提供优越的创业条件，让他们更充分试错，但这与宠溺不同，而是建立在基于考察之上的信任。

　　一百多年来，穆里耶家族能够不断开疆拓土，同时保持家族根基稳固，是因为他们审慎对待每笔投资。

　　“富不过三代”，仿佛是家族企业头顶的魔咒。

　　麦肯锡报告显示，全球范围内，家族企业的平均寿命只有24年，其中约30%可以传到第二代；能传至第三代的不足13%；能在三代后继续良好经营的，仅有5%。

　　这5%内的穆里耶家族，依靠血脉关系、共同价值观和百年经营，成长为凝聚力强、规模庞大的财富、经营、人脉和人才平台。

　　如今，第六代成员已在为成为家族股东而打拼；穆里耶家族集团，也在不断加强在华布局。

　　破解传承风险的秘诀

　　据《2019胡润全球富豪榜》显示，中国以658位十亿美金富豪位居世界第一，比美国多74位；其次是德国、英国和印度。

　　同时，中国也是世界上白手起家十亿美金富豪最多的国家，而女性白手起家十亿美金富豪人数，则占据全球八成。

　　这些富豪平均年龄为59岁，比全球总榜的平均年龄小5岁。如今，这些与改革开放同步成长起来的富豪们，已经到了考虑传承问题的时刻。

　　财富与权力的代际传承，往往包藏风险。一着走错，家族和企业都将被严重削弱。

　　而穆里耶家族不但平稳完成了百年传承，更在这一过程中不断发展壮大。

　　其核心秘诀，无非两条：

　　首先，悉心维护始终如一的家族价值观，心往一处想，劲才能往一处使。

　　在此基础上，通过一套行之有效的合理机制，来确保每个家族成员的利益，并保证家族成员始终保持足够的进取心。

　　价值观的代际断层，以及缺乏财富传承的经验，正是当前中国富豪面临的最大问题。

　　穆里耶家族的百年经验，或可为中国的高净值人群，提供宝贵参考。

　　【深度】电商为什么打不垮迪卡侬实体店?

　　在实体店低迷、电商横行的当下，法国运动零售商迪卡侬的全球营收却连年上涨，去年录得100亿欧元的营收，增长12%。其中，中国市场的增长为全球业绩上涨做出了很大贡献。

　　去年，迪卡侬在全球新增了164个实体门店，目前总共拥有1176个门店。从数据上看，法国依然是迪卡侬最大的零售市场，全国共有300多个门店，而中国是第二大市场，共有230个门店，三年内店铺数翻了一番。

　　迪卡侬大中华区总裁张玥透露，目前中国地区线上销量占总销量不到10%，也就是说，不论发展重心还是实际销量都还是集中在线下。“线下体验是根基，线上是驱动。新零售真正的市场在线下实体店。”

　　迪卡侬是如何运作实体经营的呢？

　　用低价打造爆款

　　虽然来自奢侈品云集的法国，但迪卡侬实在是一股低价清流。

　　1976年，迪卡侬在法国里尔附近的小村庄恩洛斯成立。成立伊始，迪卡侬就明确了市场定位：在同一个商场内，为所有的运动者——从初学者到专业人员，提供价格最低的运动产品。

　　9月初，迪卡侬上海亚洲首家体验店内的骑马机、地形、VR露营模拟、公路骑行

　　由于它面向大众市场而非品牌市场，因此，与大品牌、高价格的消费理念不同，在迪卡侬商场里，消费者最大的感受是价格便宜。而且，便宜得惊人——29元的双肩包，30多元的速干T恤，100多元的跑步鞋……

　　此外，迪卡侬商场里还有一种蓝色商品，价格比市面上的同类产品至少低20%。这类商品虽然毛利率低，但库存周转率高。它们要么是迪卡侬推荐的高性价比的入门级产品，要么是每种级别里价格最优惠的商品；同时摆放在商场最显眼的位置，用薄利的商品吸引客流量，既有形象价值，又有经济价值。

　　这种便宜又与淘宝、山寨货不同，迪卡侬的便宜能让顾客觉得物美价廉。

　　2010年，迪卡侬曾推出过一款售价49元的抓绒衣，面料密度高达200克。抓绒密度越高意味着保暖性越好，而当时市面上同一价位的产品密度都低于200克；这款抓绒衣被“驴友”称为“神衣”，连续几年都是热销产品，市面上千元以内的产品，几乎都不能与之抗衡。

　　迪卡侬体验店内的防水测试玻璃房

　　2014年推出的一款售价29元的Quechua双肩背包也意外走红，从学生到跳广场舞的中国大妈都在背，成了老少皆宜的“街包”。

　　把性价比做到极致

　　一直以来，低价都是迪卡侬的生存战略，而仅靠低价，迪卡侬是斗不过山寨和淘宝的。对迪卡侬来说，低价不等于劣质，它真正关注的不是短期利益，而是如何为用户提供物美价廉、有竞争力的商品。

　　如何将性价比发挥到极致？迪卡侬有几招可供实体店借鉴学习。

　　第一招：摒弃包装

　　包装的美学情境是营销消费者产品评价的重要因素。许多商家往往认为，包装越精美，越便于提高商品价格，商业销售也越旺，比如情人节的玫瑰和中秋节的月饼。

　　迪卡侬却反其道而行之。为了最大限度节约成本，迪卡侬的许多商品是没有外包装的。比如，在生产定制时，就取消了鞋盒生产，因此，在迪卡侬购买鞋子是没有鞋盒的。尽管这一点被很多中国消费者吐槽，但迪卡侬并不为之所动，依旧“我行我素”。

　　第二招：没有中间商赚差价

　　迪卡侬集设计、研发、生产、物流、品牌和零售于一体，这种经营模式使其省去了许多中间商的费用，也是其实现产品低价高销的核心。

　　起初，迪卡侬也只是一个简单的代理商，但随着自身零售能力不断增强，问题也越来越多——品牌商在价格或者供应方面的配合很难协调一致。为了摆脱产业链上游的制约，迪卡侬决定向上游品牌和研发领域进军。

　　1986年，迪卡侬开始尝试生产体育用品，并逐渐从代理商转变为同时生产自己品牌的公司。为了配合这一转变，迪卡侬又开始在全球范围内进行生产布局和资源整合。分别在泰国、韩国、中国、意大利和西班牙等国家设立国际采购分公司。至今，生产网络已经遍布去全球18个国家。

　　第三招：全力创新自有品牌

　　迪卡侬的产品覆盖面极广泛，从目前的运动用品商店来看，可谓首屈一指。

　　出于优化产业链和控制成本的考虑，迪卡侬为消费者提供全品类覆盖的服务，不仅种类丰富，而且范围广阔。除了常见的运动产品，如游泳、球类、健身和户外等产品，迪卡侬还提供马术、冲浪、潜水和高尔夫等小众运动产品。

　　创新产品区

　　迪卡侬90%的产品都来自其旗下自有的运动品牌，这些品牌超过20个。为了保证每一个品牌都能够更加实用、舒适和使用方便，每个品牌背后都有一个专业的研发团队。而这些团队基地往往选在自然条件最适合该项运动的场所，保持着与消费者的直接接触。

　　2005年，迪卡侬推出一款2秒快速打开的帐篷，一上市，便迅速成为热销产品，并获得当年的创新大奖。实际上，这款帐篷经过了18个月的反复测试才研究成功，它的研发就是在大自然的环境中进行的。为了更贴近和了解自然环境，迪卡侬将研发中心设在勃朗峰的脚下，研发成员也都是技术高超的登山运动者，他们真正热爱高山，并知道如何与之融为一体。

　　第四招：不找明星代言，不涉足体育赞助

　　和Nike、Adidas、UA等品牌不同，迪卡侬从不请明星代言，也不涉足体育赛事。

　　据悉，迪卡侬每年的宣传费用严格控制在营业额的1%，几乎没有广告宣传，全屏口碑相传。

　　亚洲首家迪卡侬健身中心

　　在近两年火爆荧屏的《爸爸去哪儿》节目中，迪卡侬产品频繁曝光。实际上，迪卡侬从未与该节目有过公关交流，节目中明星们穿戴甚至拍摄组用到的装备都是自行采购的。

　　这与其产品超高的性价比也有着密不可分的关系，尽可能的减少非生产造成的经费消耗才能更进一步的控制成本。好的口碑传播就是无形之中最好的广告宣传。

　　清楚自己的核心竞争力在哪里，并将它坚持到底，这便是迪卡侬的生存之道。在众多商家试图提价、努力挣扎着摆脱低价的形象往中高端走、挖空心思希望多赚钱的时候，迪卡侬从一开始就认定了“群众路线”，走大众消费这条路，用高性价比的产品牢牢抓住了实用主义至上的消费者的需求。

　　深度体验式营销

　　除了性价比，迪卡侬另一个特点则是深度体验式营销。

　　这一点和宜家有异曲同工之处。如果说宜家是每个人的客厅和卧室，那么，迪卡侬就是每个人的运动场和健身房。

　　在平均4000平米的迪卡侬卖场里，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品。这些产品按照顾客的购物习惯和运动类别分为11个区域，从初学者入门级产品到职业运动员的专业商品一应俱全。

　　而它的商品陈列实际上是为运动体验服务的，卖场里设有篮球场、5人足球场和羽毛球场等体验区，迪卡侬鼓励所有人都来体验它的产品。店员的工作也并不是推销产品，而是训练和陪玩。比如，在轮滑区，有大块空地是试滑区，为了方便初学者，四周设立了栏杆；轮滑鞋、头盔和全套护具都可以穿戴上身。

　　China Lab中的办公区

　　体验带来的损耗率往往让传统卖场头疼，但迪卡侬认为这也是生意的一部分。这种深度体验的模式，不仅能让顾客更直观地感受、接触到产品，同时也能激发顾客对某项运动的奇妙兴趣，从而产生购物欲望。

　　综上研究，不难发现，在电商横行的当下，迪卡侬持续保持着实体店的吸引力，用独特的低价、压缩供应链成本和体验式卖场等手段来顺应时代的发展，并获得了一大批忠实消费者的青睐。