债务危机拖累下的拉夏贝尔，正通过甩卖资产、关闭低效门店、剥离亏损项目来帮助“回血”。紧锣密鼓填窟窿的同时，一个更为关键的问题是：拉夏贝尔赖以生存的年轻女孩，似乎正在逐渐抛弃它。

　　已至关键时刻

　　自今年5月份开始，拉夏贝尔已经披露至少6次实施退市风险警示的提示性公告。6月19日，拉夏贝尔发布公告称，2018年度经审计的归属于上市公司股东的净利润为负值，预计公司 2019 年度归属于上市公司股东的净利润仍将为负值。预计公司 2019 年度归属于上市公司股东的净利润约为-213909万元(未经审计)。

　　拉夏贝尔表示，2020年是公司转型发展的关键一年，公司将进一步明确未来的战略发展思路与核心战略举措，全力以赴，争取早日实现扭亏的目标。

　　但扭亏压力不小。根据公告显示，2020年一季度，拉夏贝尔营收为10.02亿元，同比下降57.75%；归属净利润-3.42亿元，同比下降3609%；扣非净利润为-3.49亿元，同比下降803%。

　　与上述采访到的多位消费者印象中的拉夏贝尔起落的时间点相同，2017年之前的拉夏贝尔一路高歌猛进。2014年10月9日，拉夏贝尔在香港联交所主板上市。2017年9月，拉夏贝尔登陆上交所，成为国内首家A+H股上市服装公司。2015年-2017年，拉夏贝尔实现收入为74.39亿元、85.51亿元、89.99亿元，净利润为6.15亿元、5.32亿元、4.99亿元。

　　公告显示，2011 年之前，公司仅有La Chapelle、Puella、Candie’s 三个女装品牌，门店数量1841个，而到了高位点的2017年年底，拉夏贝尔旗下门店数量达到9448家。

　　但到了2018年，净利润呈断崖式下跌。数据显示，2018年，拉夏贝尔实现营收101.76亿元，净利润-1.60亿元；2019年，拉夏贝尔净利润亏损超过20亿元。

　　2018年，拉夏贝尔在公告中指出，2011年-2017年，公司采取“多品牌、直营为主”的业务发展策略，从而实现销售规模的不断增长。但同时，“多品牌、直营为主”的业务模式也给公司带来越来越大的挑战，主要表现为拓展新品牌需要投入更多的经营资源；新品牌培育发展过程较长；品牌雷同问题；直营渠道带来的人工、租金等 成本上涨的压力等等。

　　拉夏贝尔的自救策略已经进展多时。

　　2019年，拉夏贝尔进行大规模战略收缩。首先关闭低收效、亏损的零售网点。2019年，拉夏贝尔在境内经营网点数量为4878个，相对于2018年数量减少了4391个，减幅达47.37%。

　　再者，主动出售资产。6月19日，拉夏贝尔发布公告称，拟以约7.25亿元的价格向世淮物流出售其全资子公司拉夏太仓持有的夏微仓储100%股权。去年5月和6月，拉夏贝尔还分别以2亿元、2.75亿元出售旗下电子商务子公司以及企业管理咨询子公司的部分股权。

　　此外，拉夏贝尔也在逐渐剥离亏损资产。2019年，拉夏贝尔均作价1元剥离了旗下亏损的男装杰克沃克及家居筑梦美学品牌。

　　但与此同时，拉夏贝尔的资金缺口越来越大。2015年-2019年末，拉夏贝尔的资产负债率分别为43.6%、44.31%、48.31%、59.01%、85.59%。2020年第一季度末，拉夏贝尔的资产负债率达88.87%，为公司上市以来资产负债率的最高值。

　　公告还显示，2020年第一季度末，上市公司的货币资金为2.51亿元，短期借款高达14.98亿元，一年内到期的非流动负债1.1亿元，还有合并法国品牌NAF NAF导致的应交税费、预计负债等。

　　虽然自救已进行多时，但从近期财务表现来看，收效甚微。拉夏贝尔在回复经济观察报的采访函中也没有直接回答多举措并行下的成效情况。

　　雪上加霜的还有此次疫情带来的影响。纺织服装品牌管理专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄表示，如果没有疫情，在大环境向好的情况下，拉夏贝尔还有时间进行恢复，但此次无疑是屋漏偏逢连夜雨。

　　从资本热捧的“国内首家A+H股上市服装公司”到如今想方设法自救，拉夏贝尔的衰落走得迅速，这背后根本的原因是什么？

　　程伟雄表示，成也资本，败也资本。拉夏贝尔尚未夯实市场基础的同时，花费巨资在香港上市，募集的资金尚不够上市的各项费用支出，无奈之下再次在A股上市，“H+A上市企业”的抬头看起来风光无限，实际上募集的资金还不够两次上市规范与上市各项支出。原本上市之后应该做好内控管理，但拉夏贝尔依然大肆扩张，“多品牌+全直营”带来的经营问题，在高歌猛进中被掩盖了。

　　“经常打折”是记者采访多位90后、00后女孩对拉夏贝尔不约而同的印象，眼下，为加快现金回流，拉夏贝尔再次加大产品促销力度。此前有业内人士表示，当消费者形成“反正会打折”的心理时，损害的是品牌形象。

　　对此，记者询问拉夏贝尔如何在盘活资产、收缩规模的前提下，保持品牌调性，拉夏贝尔亦未给出答案。

　　程伟雄表示，拉夏贝尔以“中国版ZARA”自诩，但实际上拉夏贝尔的多品牌在时尚、潮流以及款式多样、快速反应上无法和ZARA比较，这也导致拉夏贝尔的多品牌同质化现象严重。

　　快时尚品牌们的产品翻新需要足够快，才能给年轻女孩“每次都有新感觉”的购物体验，但“快”的背后是对库存、资金链的周转以及利润率的严格考验。当前，快时尚品牌在中国的生存状况趋紧，Forever 21、ESPRIT、Old Navy不断败走中国，“类拉夏贝尔”的年轻女装品牌们，究竟该如何寻得快慢之间的平衡？

　　对此，程伟雄表示，类似拉夏贝尔定位的快时尚品牌在市场突飞猛进，消费体验拥有更多触达端口的当下，品牌的消费标签已经很难固化。加之，在新技术、新工具等应用的推动下，年轻消费群体的年龄圈层在缩小，之前10-15岁的年龄跨度，正聚焦为给3-5岁的年龄圈层，且更具个性化。服装品牌偏同质化的定位导致同质化的产品大行于市场，带来的结果就是打折促销，频繁打折促销又会带来业绩的恶性循环。

　　程伟雄最后强调，时尚没有快与慢之区分，个性化、小众化、细分化是时尚的发展趋势，也是用户生活演变的过程。品牌需要改变以往的大众同质化的配搭，提升圈层受众的消费体验。

　　学生党还是上班族

　　“大学的时候买过拉夏贝尔，但现在拉夏贝尔每个季度的新款不是很多，比如两个月逛4次街，每次就那些款式。”已经在上海工作5年的90后于晨，这样告诉记者。在于晨的印象里，拉夏贝尔的风格甜美、价格适中，比较适合年轻小姑娘。

　　以前大学的时候逛商场，于晨经常可以碰到拉夏贝尔的门店，也知道拉夏贝尔旗下包含了很多个品牌，比如风格相近的拉贝缇。但于晨告诉记者，现在再逛商场，碰到拉夏贝尔的几率变小了，而且明显感觉衣服质量大不如前，款式、设计、颜色乏善可陈。

　　相比拉夏贝尔，于晨更喜欢逛UNIQLO、ZARA这些快时尚品牌。“它们可挑选的款式更多，每次去都有新发现。”于晨在一家外贸公司担任会计，有时候堆积如山的工作让她一整天都连抽转，所以她对于衣服最大的诉求是：一定要穿着舒适。

　　在另一名90后韩晗的印象中，拉夏贝尔属于中端快消服饰，款式和面料并不是上乘，但是店面开设的比较洋气，就吸引了她们一帮大学生去选购。韩晗讲到，大学的时候，拉夏贝尔曾风靡一时，但似乎衣服上新没多久，就会开始疯狂打折，“在未打折前，价格虚高，打折之后，才会通过性价比考虑入手。”

　　步入职场以后，韩晗鲜少再去选购拉夏贝尔的衣服，“拉夏贝尔的款式更适合穿着度没那么讲究的学生党，步入社会后的职场人会更看中版型、面料、舒适度，显然拉夏贝尔不合适。”

　　职场里中流砥柱的90后认为拉夏贝尔适合学生党，那作为学生党的00后眼中的拉夏贝尔又是什么样的？

　　“衣服老气，价格又贵。” 读大二的00后余漾告诉记者，拉夏贝尔的价格属于轻奢，但是没有设计感，甚至“有点土”，她虽然偶尔会去逛，但基本不会买。余漾日常的爱好是翻阅小红书，她会根据达人的推荐，挖掘一些淘宝上的小众店铺，“有些店铺里的衣服设计独具一格，而且价格适中。”
　　
　　线下的服装店，余漾平时也会去逛，有的时候不会特别追求品牌，而是更加看重眼缘，“看上去一眼喜欢的，试穿也很合适就买了。如果一定要说是哪些牌子的话，那就是H&M、优衣库、ZARA，还有一些买手店。”

　　对于品牌定位，拉夏贝尔在回复经济观察报采访时表示，公司自成立以来始终专注于服装服饰领域，致力于为中国广大消费者提供兼具时尚、品质以及高性价比的服装产品。

　　年轻的上班族认为拉夏贝尔风格甜腻、质感欠缺，更适合学生党，但学生却党认为其品质与价格不匹配，因此，高性价比究竟面向的是哪一群体？拉夏贝尔是否缺乏清晰的受众群定位？

　　程伟雄表示，拉夏贝尔的品牌定位是年轻白领，但从产品风格、产品品质和价格定位上的体验让用户产生认知偏差。