坐拥全球实物消费市场，却始终未现敢叫板国际大牌的消费品公司，这是中国式“成长的烦恼”。

　　不过现在，这种烦恼或因安踏的奋起直追，有所改变。

　　据欧睿国际数据，2019年，在中国运动鞋服市场，安踏的市占率达16.4%，与国际巨头阿迪达斯仅相差4%。以1月15日的收市价计算，安踏总市值达3522.4亿港元，已超过阿迪达斯总市值(按法兰克福交易所股价计算)的60%。

　　自2009年起，安踏不断收购国外知名运动品牌，打入新市场，完善产品矩阵。沉淀十年有余，其于2019年收购Amer Sports后，全面横扫大众、高端市场，涉猎休闲、专业与户外运动全品类。

　　安踏集团产品矩阵:形成全方位覆盖

　　走在成为一线消费品公司的路上，进击的安踏，还将如何步履不停?

　　向内而生：砸重金搞研发，高“品质价值比”主品牌扛把子

　　翻阅一线消费品公司成长史，可知，稳定的核心业务不仅是支撑公司收购的“现金奶牛”，也是抵御风险的“缓冲垫”。

　　此理，同样适用于安踏。主品牌是否形成了壁垒，带来稳定营收，是扩张的关键。欧睿国际数据显示，2019年安踏主品牌的市占率达8.9%，稳中有升。

　　安踏瞄准的是大众市场，核心是高品质价值比的功能性产品。

　　无论是高品质价值比，还是强功能性，都离不开研发的支撑。官方数据显示，过往十年间，安踏用于研发的费用，及研发费占收益的比例，整体呈逐年上扬之势。

　　其中，2019年安踏集团研发投入7.8亿元，超过其他国内运动品牌竞争对手。

　　硬核的研发投入下，安踏迅速提升了产品的功能性，不断缩小技术储备与国际龙头的差距，2017年其在中国内地的专利申请量已超过Adidas中国，技术壁垒渐成。

　　功能性加满后，安踏并未盲目提价，而是坚持定位大众市场，控制价格。主品牌定价低于国际大咖Nike和Adidas，也低于国内竞品李宁。

　　重研发、控价格策略下，安踏主品牌营收稳定，2019年高达174.5亿元，同店收入达137.23万元/家。

　　以主品牌为基，内生增长的安踏持续改革，逐渐形成了利于品牌孵化的体制。

　　在2012年遭遇业绩滑坡后，安踏于2013年提出转型：由品牌批发商转向品牌零售商，取消运营管理中间层，扁平化组织结构，精简分销架构。

　　一系列变革下，安踏集团的净***恢复增长，且由于运营效率提高，毛利率保持上升趋势。

　　危机过后，为配合集团品牌收购以及“单聚焦，多品牌，全渠道”的战略，安踏继续变革。2019年，大调组织架构，建立了五大中台、三大品牌集群。

　　新组织架构下，中台为所有品牌群服务，而品牌群则专注自身定位的市场。基于此，安踏可持续深耕大众市场，且不被其他并购品牌所影响。

　　以2008年成立的儿童事业部为例，其在发展初期囿于安踏主品牌开店速度慢而发展较缓。随着变革中，安踏积极拓宽自己产品的年龄段，且产品技术优势日益明显，安踏儿童也开始步入发展快车道。

　　2019年国内安踏儿童市占率达1.6%，排名第二，仅次于巴拉巴拉的6.9%。考虑到目前童装行业集中度较低的现状，安踏儿童的市占率仍有很大的上升空间。

　　稳住主品牌，同时通过变革为集团打下孵化子品牌的基底，安踏为外延扩张埋下了一个大大的伏笔。

　　外延扩张：买下FILA，“一次最成功的收购”

　　偏安于单一市场，成不了一线消费品公司。安踏亦深谙此理。

　　但入局新市场，意味着新风险——进入哪个市场，选择哪种方式，如何培育新品牌，每一个都是成功路上的拦路虎。

　　绕开竞争白热化的大众化市场，外延扩张的安踏选择了以并购的方式，进入尚为蓝海的高端运动时尚市场。

　　在外界看来，买下FILA，无疑是安踏做出的“一次最成功的收购”。2009年，安踏以3.32亿元收购了意大利知名运动品牌FILA处于亏损状态的中国区业务。

　　创立于1911年的FILA，在20世纪80年代开始全球扩张，并于2005年在上海开出中国内地首店。可囿于水土不服等原因，其中国业务在2007年被百丽收入囊中。

　　虽然彼时的FILA是名列前三的世界运动品牌，但初入中国市场推出的首批产品却聚焦在网球、滑雪、高尔夫等领域，市场需求严重不足，运营遇阻实属正常。

　　当然，这种挫折非FILA产品力、品牌力不足所致，而是其缺乏打通中国市场的判断力、及运营力。而后者正式闯荡运动品牌江湖数十载的安踏，所擅长之处。

　　于安踏而言，借力FILA打开高端市场，无疑是权衡各方利弊后，风险最小的选择之一。

　　一方面，FILA的鞋服产品均有技术和设计优势，安踏收购后，可通过融合技术，有效提升自身产品力，同时可借力FILA品牌形象，扩大市场份额。

　　另一方面，虽定位高端，FILA的产品与Nike、Adidas主攻的篮球、跑步、综训等领域形成错位，避开正面冲突，减少竞争成本。

　　在人均可支配收入不断上升，运动品牌消费从功能性向着表达自我潮流化大转变背景下，接手FILA后的安踏，将FILA的主力消费群体定在：享受运动舒适感并能在产品设计上表达自己的中年群体。

　　为黏住该部分强消费力群体，FILA在产品与渠道布局上，均与安踏主品牌形成鲜明的差异化定位。

　　*产品上，FILA以服装为主体，强调时尚性，重视产品的设计。安踏集团利用自身拥有的多个海外设计中心，整合全球优质设计资源，赋能FILA产品。并先后推出FILA KIDS、FILA FUSION子品牌，实现年龄层全覆盖。

　　*渠道上，对标高端市场，将门店开在一二线城市黄金商圈，且采用全直营模式。在安踏集团高效的运营下，2019年，FILA的同店收入达626万元/家，店效提升速度快，增速达53%。

　　在安踏集团针对性培育下，FILA的国内市场占有率逐渐走高，2019年达5.2%。借此，安踏成功完成了市场外延式扩张。

　　“买买买”不停：出海并购覆盖全品类，朝一线公司迈进

　　于一线消费品公司而言，全品类覆盖是关键。既可确保公司增长潜力，又能横向覆盖创造协同效应。

　　完成主品牌、FILA培育后，安踏已经覆盖了大众市场的专业与时尚产品，以及高端市场的时尚产品，但却未涉及高端市场的专业产品。

　　为弥补这一空缺，自2015年起，安踏陆续收购了斯潘迪、迪桑特、可隆、Kingkow(小笑牛)等知名国际品牌以及运动产品集团Amer Sports，分别对标高端运动鞋、高端滑雪装备、高端户外运动装备、高端时尚童装等细分市场。

　　这些国际品牌多已深耕国际市场多年，有着良好的品牌形象与产品力，安踏既可借力国际技术，提高自身产品力与产品覆盖;同时打开国际市场，形成新的增长点。

　　收购Amer Sports：提升品牌形象与产品力，拓宽价格带，走向国际化

　　2019，安踏与方源资本、腾讯及Anmered Investments组成投资者集团，出价371亿元收购Amer Sports股份。交易完成后，安踏集团对Amer Sports控股57.95%。

　　Amer公司1950年起源于芬兰首都赫尔辛基，最早从事的是烟草生意，1974年开始通过收购进入体育用品行业。2004年，Amer公司彻底退出烟草市场，更名为Amer Sports，专注于体育用品行业，深耕户外运动产品，占据高端市场。

　　2019年3月至年底，Amer Sports营收175亿元，亏损约12亿元。与FILA境况相似，安踏收购Amer Sports时，后者并未打开中国市场，且处亏损状态。

　　买下亏损的Amer Sports，虽有风险，但安踏确实可依靠Amer Sports扩充自身产品矩阵，且有望借助Amer Sports的国际资源推进国际市场拓展，缩小与国际巨头的差距。

　　买下迪桑特：抓住冰雪产业新机会点， 不弃长尾

　　随着北京-张家口冬奥会申办成功，国内的冰雪产业迎来新一轮发展高潮。原本的小众市场，开始走向大众化。

　　另据《中国滑雪产业白皮书》统计，2019年，全国滑雪场滑雪人次达2090万人，同比增长6.09%，滑雪场的数量也持续保持增加。滑雪人数与滑雪场的增加，对冰雪运动产品的需求不断扩大。

　　安踏买下的迪桑特，定位为高端专业运动品牌，产品集中于滑雪、综训和女子等，于1935年创建于日本大阪。以此为跳板，安踏得以进入新的运动细分市场，并利用自身运营能力对其进行孵化，精准匹配渠道、营销。

　　培育2年有余，迪桑特于2019年首度扭亏为盈。这年，除主品牌与FILA外，安踏集团其他品牌总营收达17.1亿元，经营亏损率从2018年的12.2%下降至3.5%。

　　受益于冰雪运动在中国的进一步发展，安踏集团有望依托迪桑特在冰雪运动市场站稳脚跟。

　　不难看出，靠着营收稳定的主品牌，盈利能力过硬的FILA，以及向上而生的多品类品牌，三十而立的安踏，正勇立新潮头。

　　而此刻的它，亦离成长为国际一线消费品公司，又近了一步。梦想的出口，有光在等待。