在新的发展时期，关键就是要抓住“第二产业链”

　　“创意再好，如果最后出不了销售成果，这都算不上是成功创意。”上海杰比迪企业形象策划有限公司陈列顾问师廖超平说，设计师应该学会将自己的创意与市场对接。

　　尤其是，在2009年，国际平价服装大牌频频加快在中国扩张的时候。ZARA在中国门店已超过60家，HM继在香港、上海等地开设14家店后，又在北京开了两家；UNIQLO计划在中国每年新开100家店铺……

　　这是一次市场的大颠覆。

　　美国的GAP感受了这种震撼力量。

　　2009年6月5日GAP公布业绩报告，截至5月30日的四周，总销售额下降5%，并在2008年1季度被西班牙快品牌ZARA反超。

　　其实，转折发生在2003年。以快著称的ZARA们，打败了时髦而平价的GAP，而时髦而平价正是GAP的曾经的法宝。 

　　“是错误的定价、没能广泛在线销售、无法吸引消费者，导致该品牌没能赶上竞争对手。” 美国Gap公司董事长兼首席执行官格伦墨菲如此承认。

　　于是 ，GAP在2006年创建其首个在线零售品牌Piperlime后，在线业务和国际业务表现出强劲增长潜力。

　　“这是模式的改变，”孙瑞哲认为，中国纺织产业第二次的提升，重点应放在商业变革上。

　　他举例说，为什么戴尔异军突起，戴尔电脑本身比其他企业有什么高妙之处吗？未必，是商业模式使戴尔成长成为一个很有竞争力的公司。

　　“我们不仅仅生产产品，还要关注产品如何变成商品的问题。”他说。

　　其实，ZARA表面上看，是时尚，快速反应，价格平民化，其实表现了一种新型的服装SPA品牌运营模式。

　　而在这一模式的冲击下，传统的百货店、直营店、特许加盟等商业模式也发生了根本性的变化。

　　这种模式，就是“自有品牌服装专业零售商”，特点是商品所有者和店面品牌一致，并且“谁所有，谁经营”。

　　其优势为成本低廉，因为它减少了从生产到销售的中间环节，大大节约了渠道成本。

　　比如ZARA对消费者需求把握就很成功，该品牌负责人Amancio Ortega曾说过，他成功的秘诀就是“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助。”

　　在中国，“海澜之家”虽然运用了特许经营加盟，但加盟商提供了一定的场地、资源和一部分运营资金，店面运营管理都是由“海澜之家”操作。由此，对终端的控制力更强。

　　而在诺奇，没有工厂，甚至没有设计，比如在福建休闲基地，他们就在当地寻找买手，到加工厂挑选适合的产品，进行会员制为中心数字的营销。

　　通过网络，在全国各地卖出了什么服装，总部都能第一时间看到，甚至连面料商都能看到企业最快信息，从而尽心重新配货。

　　其供应链则是最快的7天，平均是三个礼拜。

　　而对于周成建说，一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2-3天。

　　其实，IT系统的高效运营，对于ZARA来说的确是一个非常关键的技术支撑体系。对于ZARA而言，它的核心就是快速反应机制。

　　所有东西都围绕“快”，体现转瞬即逝的流行。投入的资源，物流的方式，乃至加工基地的选择，首先考虑的是快速反应。没有IT系统的合理安排与预测，这个快速反应的机制是无法实现的。

　　为了这个目标，周成建一直在努力。1995年，他把生产环节外包，又在下游采取特许经营模式，随后投资1亿元打造IT管理系统，实现对上下游的全流程“掌控”。

　　其实， “已经发展到了产业链战争的时代，”著名经济学家郎咸平指出，一件产品从生产到出售总有产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及终端销售和生产7个环节，而中国只掌握了生产这1个环节，其他6个环节都在国外。

　　他以芭比娃娃为例， 一个芭比娃娃在中国出厂价为1美元，在美国售价约为10美元，中国消耗了大量资源之后仅获得了产品价格的十分之一，而美国则轻轻松松地获得了中国厂家９倍的回报。也就是中国每生产1美元，就等于为国外创造了9美元的财富，而劳动力成本只占这10美元的2.5%。

　　他认为，中国长期以来在产业上缺乏产业链系统工程建设，目前不要再在“6+1”的“1”上继续做文章，要从“1”进入“6”，做产业链的整合。

　　那如何实现“6+1”高效整合？他以浙江为例，浙江服装业走完整个“6+1”流程，需90到180天，而ZARA只需12天，“这是 ZARA成功秘诀所在。”他说。

　　郎咸平还指出，本土品牌在注重产品外观和功能的基础上，还必须给产品注入产品精神，否则很难在国际竞争中取胜。

　　同样的，“在新的发展时期，关键就是要抓住‘第二产业链’。”中国服装协会副会长陈大鹏说。

　　所谓的“第二产业链”是对品牌“软实力”所涵盖的重要元素的综合表述，包含了从营销到渠道的各个环节。

　　然而，任何创新都要有价值，当时“美邦的模式也是一种创新，但服装业流程没有变，规律没有变。工厂不是我的，但它在那里；门店不是我的，但也在那里，我是一个整合者的角色。”周成建说。 

　　这让人想到同样追求速度的PPG，把生产、物流、质检全部外包，只做供应链管理和呼叫中心；同样的，还有创业不到4年就开了近千家店铺的ITAT。

　　不可否认，二者对传统服装业都具有某种颠覆性，PPG让一个全新的服装品牌在网上诞生，ITAT把国美、苏宁模式引入服装行业。

　　但突然间，二者似乎都陷入了尴尬：PPG因拖欠部分广告商和供应商的货款，身陷债务官司。ITAT没有通过上市聆讯后，便处于风雨飘摇之中。

　　对于其中原因，最近有媒体分析，是因为他们缺乏经营企业的长久耐心：李亮把供应链关键环节全部外包，以牺牲品质为代价，去成全库存周期7天的目标，欧通国则在没有盈利的情况下疯狂扩张，向各大电视台投放上亿元广告，以求尽快提升ITAT知名度，为上市融资创造条件。

　　有专家认为，无论商业如何创新，创业者必须是默默耕耘并始终坚守。这在很多企业得到了反映，“歌力思增长速度现在不能超过50％，否则管理跟不上。”夏国新说，增长必须与质量同步提升。

　　“一个企业如果过分强调控制，会‘未老先衰’；但创新速度不一定越快越好，找到平衡才是最重要的。”苗鸿冰也这样强调。

　　而在周成建看来，则是因为热爱服装，“做实业的人，感觉是慢慢有的，追求的是每天有所突破的满足感，”周说，“我们肯定成不了最有钱的人，但我们会有价值。”

　　其实，“我们要静下心来，慢慢去做，去做出价值。

　　而价值需要渠道来实现。