梳理行业抵御金融危机的先进经验，创新是至关重要的一条。这既是不久前中国纺织工业协会“创新人物年会”渗透的理念，也是产业链各层面殊途同归的共识。
　　   
　　时至今日，“创新”这个在过去十年被广为追捧的信条，有必要在意识领域、实操步骤上做一番扩充和精进。敬畏创新已然成为历史，更多成长性企业撇开对其重要性的考证，直接进入将口号转变为经济效益的现实挑战。
　　   
　　一家咨询机构在调查研究了全球研发投入排名前1000位的企业后得出结论：2006年以前，没有任何统计数据表明企业的研发投入和业绩水平存在关联，包括销售增长、毛利率、企业利润、市场占有率或股票收益。然而，在2009年度中国纺织创新人物名录中，刨除两所院校和两个集群，剩余16家产生创新人物的企业母体均在业绩方面表现卓著。
　　   
　　以其中的上市公司代表鲁泰为例，科技投入占销售收入5%的比例在遭遇危机时并未缩水；2009年企业营业收入48.6亿元,利润6.76亿元,利润率13.9%。再以受危机冲击相对猛烈的纺机行业代表同和为例，在去年整个棉纺成套设备最困难的时候，自掏8500万元落实技改，2009年企业销售收入同比增长50%，利润率16%。
　　   
　　宏观统计显示，到2009年底，行业1/3规模以上企业平均利润率8%以上，约4000户左右的企业平均利润率16%，综合主营业务的利润还要超过这个数，高增长的支撑因素在于科技含量、品牌优势以及营销网络、供应链和管理模式等不同领域的创新。
　　   
　　可量化，才可管理。仅从经营业绩的笼统指标衡量企业的创新绩效，显然已不能满足越来越系统化、常规化的创新发展模型。像国外某些先进企业那样将创新途径上的各阶段指标进行细化，对眼下的中国纺织企业而言还相当遥远。在论坛近3个小时的交流中，记者收获了丰富的创新途径，却没有发现一家企业在对“创新”实施管理上展开实践。
　　   
　　现实是，一些针对创新产出的测量正逐渐被采用，如企业在过去一年中推出的新产品、新服务、新业务类型的数量及其占总收入的比例，创新为企业带来的成本和价格优势等。而关于创新投入的测量还未列入议程，如企业用于创新项目的工时比重、资金预算比重、创意从提交到成型再到商业运营所花费的平均时间等。
　　   
　　大可不必被这种管理强度吓到。有人说，“创新”此刻的处境如同当年的“质量”，在全面质量管理提出前的10年去拜访传统制造企业你会发现，质量从一开始就没有被严格衡量和设计到产品中去，更妄谈成为决定管理薪酬的重要因素，甚至除了专门的质量部门，一线员工都没有参与其中的权利和机会。
　　   
　　从这个角度讲，眼下的行业创新已跨越捕捉偶然性的初级阶段。企业意识到：创新途径的前端要尽量拓宽，通过把成本创新、技术创新、产品创新、管理创新、市场创新、产业链创新、商业模式创新等手段“自由组合”，形成竞争者难以复制的创新层级；其次，在企业内部注入创新基因，把创新从一个职能部门的工作、极少数决策者的行为，发展成具有全员效应的强大惯性；同时把创新的触角伸向外部，目标定格在多元化思想最大化。
　　   
　　杜钰洲会长说，我们要做那些有起点和路线图的事情。套用到行业创新领域，不妨把企业已然觉悟并实践的“创新组合”作为起点，再将形成与之配套的“创新管理”视为路线图。当创新组合的能力与创新管理的水平无限趋近的时候，以“投入+产出”的全面指标矩阵衡量创新的效益，也就不再是天方夜谭。