在过去10多年中，多个现代零售业态在中国经历了从无到有、从小到大的快速发展。

　　而在未来10年中，中国零售业会像美国上世纪80年代那样增长，许多零售公司将上市，中国将迎来一轮“零售创新”浪潮。

　　细分的“业态创新”

　　在大的零售业业态下进行细分，也是一种创新。

　　业态创新需要实时把握消费者的需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计作不断修正，更好地适应当地市场的需求。

　　以中国目前情况来看，在一线及二线城市，需要对现有成熟的“标准”业态做不断的细分和改进，更新对“标准”的定义，以适应新的消费者需求。

　　比如可以现有标准门店为基础，根据所处位置和消费者群体的差异（例如老居民区、高档住宅区、写字楼、主流商圈、交通枢纽等），进一步细分门店类型，进行针对性门店改造。

　　韩国FamilyMart仔细研究过旗下4000余家门店中特殊位置的门店，在首尔儿童公园、三星医院、三星电子大楼、地铁出口等特殊位置的门店，实现了10倍于标准门店的营业额。它在现有业态内的调整，实现了食品零售业上的成功。

　　随着高铁的发展，火车站不仅是民工流的聚集地，一些中产阶层也会多有涉足。因此可以在火车站附近增加一些长途旅行的必需品、商务用品，在办公楼聚集区增加复印、传真等商务服务。

　　往前发展，还会出现更多以食品和生鲜为特色的高档超市——来满足城市中高端顾客对于小包装、高质量的食品及进口食品的需求。在日本、韩国、中国香港及欧美的一些中心城市中，这已较为普遍，而在中国本地的零售商，如华润万家，也已开始进行系统性地开发。怎样更有针对性地去抓住一些对食品超市有更高要求的双职工家庭，这是食品零售业要面对的问题。此外，零售业专业的加强也是品类加强的表现， iPad等小规模的电子产品零售店也会逐渐在中国出现。

　　值得注意的是，“小型”大卖场(mini-hypermarket)可用来应对城市中合适的商业地产资源供给不足的问题。“小型”大卖场可将标准卖场面积减半——可达三四千平方米，但应针对具体门店位置，对商品作适应性的调整——可以食品和非食品等比缩减，也可以更多突出食品，或者针对城市情况提高低价产品的比重等。郊区一万平方米的大卖场可以销售各种产品；而城市空间有限，这种三四千平方米的“小型”大卖场应更偏向食品。

　　在三线城市及以下的市场，则需要有不一样的创新策略。在三、四线城市，“大家庭”的现象还较为普遍——更偏向价格透明度高、标准性较强的超市。超市需要提供价格区分上的明确标准。跨业态合作、新型加盟代理等模式，可以作为三、四线城市零售业拓宽发展的途径。

　　各类连锁经营业态在小城市同样面临客流不充分、购买力不足的问题。因此，一个解决办法是食品零售与非食品类连锁经营业态（如家电、服装、家居、餐饮）联合，开发跨业态的社区型购物中心，实现业态间的客流互动，实现多赢。这类社区型购物中心在欧美发达国家的公路沿线十分普遍，通常由商业地产开发商牵头。我国相关的商业地产开发并不成熟，很多决策仍由当地政府完成，因此更需要食品零售商与其他业态零售商积极合作推动。

　　同时，开发适用于中型零售业态的加盟模式——大的零售商可以为加盟门店提供采购和物流服务。

　　核心的运营不能丢

　　日常运营仍是零售业的核心。中国零售业中，店内的缺货率高是其当下面临的主要问题，一定程度上阻碍了核心运营能力的提高。

　　巩固并提高商品管理、供应商管理、物流管理等最基本的运营能力，加快企业内部人才梯队的建立和培养，不仅将为企业的快速扩张保驾护航，也是为更好地把握新一轮发展机遇做好准备。

　　事实上，像沃尔玛在美国和特易购在英国本土，这两个看似并不十分活跃的消费市场，仍能多年维持超过行业平均和GDP的增速，靠的就是出色的运营能力和持续创新。

　　当然，除了提高核心运营能力和保持业态创新，启动兼并收购的增长引擎，也不失为一种选择。

　　近年来，中国食品零售业的并购交易数量和交易规模逐步上升。自2004年起更有数量级上的跳跃，交易额在2007年超过80亿元人民币。然而，交易规模目前仍比较小。

　　集聚了世界上所有著名的零售商的中国市场，面临着巨大的挑战——所有跨国企业都希望在中国获得增长。毫无疑问，中国有着全世界最大、发展最快、最活跃的消费群体。更好地服务于中国的消费者，既是中国零售商的时代责任，也是其实现自身腾飞的历史机遇。

　　我相信，未来10年，中国零售商将不再只是简单复制国外已经成功的运营模式。中国市场必将催生出更多从中国走向世界的零售业创新，催生出更多扎根于中国的“世界冠军”，中国的零售业将迎来繁荣的新纪元。