对行业的大变局，很多没有品牌的、没有品牌号召力的企业，因为在市场中缺少原始积累，生存机率将越来越小。高端品牌有多少家，中档品牌有多少家，低端速销品牌有多少家，也许将来中国服装品牌的结构会像欧洲一样，各类的品牌相对固定。我认为，未来中国市场恐怕不需要今天这么多的品牌。

　　在这个优胜劣汰的过程中，能够生存下来的，有这样几种品牌：

　　首先，一定是做好了充分准备的企业。比如有较高附加值的品牌，在劳动力成本和生产成本提高的条件下，他们即使提高了零售价，客户依然能接受。比如白领、歌力思等品牌。

　　第二，是一批有优势的、有潜力的品牌。这些品牌将在2011年左右脱颖而出，并将逐步地在市场中稳定下来。特别是已经上市的企业。

　　在战略上，一定要有充分准备、完整的规划。真正的战略应该细分出：品牌战略、市场战略、营销战略、人力资源战略和资金战略。面临环境变化，企业必须有一个依据环境变化进行自我调整的三年战略规划。因为，用清晰的战略找准方向，往往比等待市场变化而随机应变要重要的多。

　　第一，市场不景气的时候往往也是机会所在，通过并购、买进或者是用以往储存的资金实力去扩充和发展企业实力，也不失为一个逆势而上的策略。第二，根据自己的资金状况缩减市场、控制好成本，使自己在市场中处于一个稳定发展的进程中。第三是压缩规模、降低经营成本，做自己擅长的事情。第四就是顾客定位。

　　在中国经济转型过程中，我们会发现，拉动中国经济结构转型的重要力量是中国的人群结构在发生明显的改变。经济转型与进步背后的推动力量是人，人的因素很多时候又是社会元素带来的。这是很多品牌重新寻找客户、重新锁定市场的一个非常好的契机。

　　在终端营销上，希望企业从依靠不断开店的粗放投资增长型，慢慢转向为单店利润型。在这个时候，企业不要过度规模化，要把更多的经历放在单店利润上，因为企业间最终的竞争是规模，更是利润。但是，企业如果后续的维护跟不上，金融危机时恐怕将有50%的店铺要从市场上消失。终端店铺的单店利润率低的话，抵御风险的能力会很差，在危机时将完全没有抗击市场竞争的能力。

　　作为中型企业，在市场不景气的时候，要重新调整企业在市场中的营销定位、渠道的分布，以及促销手段等方面问题。小型企业一定要压缩店铺数量，迅速回归到自己擅长的市场，把资金用到“刀刃”上。

　　最后是人力资源管理方面。

　　其实在市场不景气时，一些企业的倒闭会释放出很多的劳动力，比如很多OEM企业的车工。企业可以在这时，很容易就吸纳到一些优秀的技术工人填充到自己的队伍中，使自己的产品加工水平提到迅速提高。

　　而内销企业也需要通过提高企业人力资源水平，提高产品的真实价值，尤其是消费者日趋理性的今天。现在很多内销企业，产品定价过高，产品价格和工艺、面料等投入不成正比。这种作法在混乱的市场中，短时间内是可以的，但是从长期来讲对品牌是没有意义的。因为产品真正的价值和虚拟价值要由消费者去体验，消费者一定会考虑你的虚拟价值被放大了多少。因此，过度地放大虚拟价值对品牌其实是一种损害。

　　产品的增值价值是指制造成本、工艺等费用，以及在产品上投入的技术含量。如果产品的增值价值被放大到20倍、30倍，甚至是100倍，短时间内你可能通过欺骗消费者，赚取了高额利润，但长期来讲消费者是不会接受的。

　　所以，产品必须回归到它真实的价值，企业可以通过完成人才储备的过程，提高自己的技术含量、产品价值，使自己的品牌有更大的升值能力。而这个人才储备的过程，不仅包括企业招聘人才，还包括了企业对内部人力资源专员、商品计划专员、橱窗陈列师等多方面人才的培养和训练。

　　人力资源早已成为企业的核心竞争力，有些企业会压缩培训成本、压缩经销商终端的训练成本，这是很不值得的。假设当市场机会来临的时候，一没资金，二没人力，你又能做什么呢？所以说机会常在，但是能抓住机会的人不多，是因为他们没有做好充分的准备。