服装的品牌化发展改变了服装的运营模式，这种改变是由服装市场的发展来决定的，而服装市场的发展，本身又是受消费者服装消费理念而影响的。个性化美学时代的到来以及消费者穿衣理念逐年升级，成为服装品牌化经营的催化剂和发展土壤。要提升经营利润，首先要探讨利润点在哪里。

　　其实，服装经营利润的产生有三：第一，功能产生利润，比如穿真丝体会舒适，穿羽绒服御寒；第二，时尚产生利润，同样的面料，只要改变设计款式，第二年新货上市，依然可以卖上较好的价格，这一部分的价值和利润是由时尚空间产生的，尤其女装更依赖个性设计通行市场；第三，品牌产生利润，即使是同样面料、同样款式、同样色彩，但不同的品牌，它的价值是不一样的，一个LV品牌的包和一个类似的非LV品牌的包，它们之间的价值差距不只几倍、十几倍。

　　由此，提高利润必然要向品牌化发展。品牌化几乎是增加利润的唯一途径，因为除了品牌之外，商品的其他可见因素均可以“合法性”进行快速复制。她认为，首先要重视服装的品质化。今天的服装经营，不能仅仅追求一种以牺牲商品品质为代价的绝对价格优势。其次，商品要系列化。工厂直销型的单品类经营与目前服装市场的系列化趋势相比，有明显的不足和缺陷，它导致商品组合功能由采购商（批发商、经营者）来完成。系列化商品组合是由于消费者穿衣讲究搭配的理念而决定，因此在零售环节，服装更应该是可以互搭的商品组合而不是单品类销售。再者，商品要风格化。特别是女装，每一季都要有应季的设计主题和结合当前潮流的差异性设计。即使是在专业市场设有档口，也应在风格上明显体现出品牌特色，而不是看到什么货畅销就炒什么货。服装的潮流转瞬之间波动极大，如果没有独特设计风格作为基础，仅靠追赶潮流的直觉来做风险会越来越高。

　　对于理念的品牌化，是指企业从批发模式转向品牌模式时，理念需要升级。批发经营中比较看重的是渠道商的经济实力和诚信经营，而品牌经营是一个专业化的领域，不仅需要经济实力、良好的社会关系，而且要具备品牌化的专业能力以及先进、正确的理念，后一部分称为渠道商的软实力。她举例说，只有软实力很强的渠道商，在后续的品牌经营里才能帮助品牌更好地扩张。同时，这也需要品牌经营者对渠道链的管理升级。

　　利润来自渠道的精细管理。但是，在品牌运作模式和方法上，目前还是出现了一些误区。一个现象是：一些已经有了几百家门店的品牌，在经营10年之后出现如此大的模式变更，选择退出代理加盟，从而进行自营体制的建设。戴春华说，对于这一点在整个渠道的建设过程中，无论采取哪一种策略（广告代言之策、展会走秀之策、名师设计之策等），依然要解决渠道的、基本的、关键性的问题。整个渠道商的全体性意识与步调是否能够协同？整个终端经营团队的稳定维护和消化黄金店铺的租金等成本都值得深思，因为这些渠道的精细管理都可以转化为利润。

　　以上种种原因，也直接导致了服装经营中一直难以化解的严重的“库存高位”问题，实际上极大损伤了企业的利润增值能力。因此，今天的服装经营者需要对服装市场的本质重新认识。我们也应该认识服装市场的“零售”本质。服装市场本质上是一个“零售”市场，又是零售中的时尚零售市场。因此解决方案首先应该是基于零售基础上的。而目前用来解决服装零售问题的，是原始的、分散的、夫妻店类的零售方式，属于“个体化”机制。一些单店在某些特殊的区域是可以赚钱的，因此有企业一直想通过单店复制推而广之，但几年来的实验均以效果不佳或成本过高而告终。戴春华指出，在当今市场的服装连锁领域，其解决方案应该是现代化农场生产，属于“整体化”机制，以国际零售终端体系在中国10年经营的模式为借鉴，以若干数量的门店（理论上可是千家店）的盈利模式输送到所有店铺，通过类似于麦当劳、肯德基等的管理方式，实现全国性所有连锁分店的赢利。

　　在此零售管理解决方案中，根据品牌管理的三级主体——总部，代理商、分公司，加盟商或分店，可以设计三级的管理链条。总部、代理商和分公司，属于品牌零售控制监督体系；代理商和分公司，还有门店或加盟商，属于地区营销和分店之间的流程化管理；消费者属于门店的标准化管理。品牌连锁通过服务、推进、监控等三大模块，实现对整个终端市场、代理商、经销商的支持、营销和监控，进而全面解决零售终端的三大核心要素：商品、店铺、人员。

　　总之，业内目前所面临的高库存、低利润问题，只有引入“整体化零售机制”，化零为整，在零售科学基础上构建精算化方案，才可能以极小成本化解库存增加利润，服装行业也才有突破瓶颈、继续扩大的可能。