服装的品牌化发展改变了服装的运营模式，这种改变是由服装市场的发展来决定的，而服装市场的发展，本身又是受消费者服装消费理念而影响的。个性化美学时代的到来以及消费者穿衣理念逐年升级，成为服装品牌化经营的催化剂和发展土壤。

    要提升经营利润，首先要探讨利润点在哪里。服装经营利润的产生有三：第一，功能产生利润，比如穿真丝体会舒适，穿羽绒服御寒；第二，时尚产生利润，同样的面料，只要改变设计款式，第二年新货上市，依然可以卖上较好的价格，这一部分的价值和利润是由时尚空间产生的，尤其女装更依赖个性设计通行市场；第三，品牌产生利润，即使同样面料、同样款式、同样色彩，不同的品牌，它的价值是不一样的，一个LV品牌的包和一个类似的非LV品牌的包，它们之间的价值差距不只几倍、十几倍。

    提高利润必然要品牌化发展

    品牌化几乎是增加利润的唯一途径，因为除了品牌之外，商品的其他可见因素均可以“合法性”地进行快速复制。

    商品的品牌化，首先要重视服装的品质化。今天的服装经营，不能仅仅追求一种以牺牲商品品质为代价的绝对价格优势。其次，商品要系列化。工厂直销型的单品类经营与目前服装市场的系列化趋势相比，有明显的不足和缺陷，它导致商品组合功能由采购商（批发商、经营者）来完成。系列化商品组合是由于消费者穿衣讲究搭配的理念而决定，因此在零售环节，服装更应该是可以互搭的商品组合而不是单品类销售。其三，商品要风格化。特别是女装，每一季都要有应季的设计主题和结合当前潮流的差异性设计。即使是在专业市场设有档口，也应在风格上明显体现出品牌特色，而不是看到什么货畅销就炒什么货。服装的潮流转瞬之间波动极大，如果没有独特设计风格作为基础，仅靠追赶潮流的直觉来做风险会越来越高。

    理念的品牌化，指企业从批发模式转向品牌模式时，理念需要升级。批发经营中比较看重的是渠道商的经济实力和诚信经营，而品牌经营是一个专业化的领域，不仅需要经济实力、良好的社会关系，而且要具备品牌化的专业能力以及先进、正确的理念，后一部分称为渠道商的软实力。事实证明，只有软实力很强的渠道商，在后续的品牌经营里才能帮助品牌更好地扩张。同时，这也需要品牌经营者对渠道链的管理升级。

    利润来自渠道的精细管理

    但是，在品牌运作模式和方法上，目前还是出现了一些误区。一个现象是：一些已经有了几百家门店的品牌，在经营10年之后出现如此大的模式变更，选择退出代理加盟，从而进行自营体制的建设。这一点

    在整个渠道的建设过程中，无论采取哪一种策略（广告代言之策、展会走秀之策、名师设计之策等），依然要解决渠道的、基本的、关键性的问题。整个渠道商的全体性意识与步调是否能够协同；整个终端经营团队的稳定维护；消化黄金店铺的租金等成本都值得深思，因为这些渠道的精细管理都可以转化为利润。

    以上种种原因，也直接导致了服装经营中一直难以化解的严重的“库存高位”问题，实际上极大损伤了企业的利润增值能力。因此，今天的服装经营者需要对服装市场的本质重新认识。

    认识服装市场的“零售”本质

    服装市场本质上是一个“零售”市场，又是零售中的时尚零售市场。因此解决方案首先应该是基于零售基础上的。而目前用来解决服装零售问题的，是原始的、分散的、夫妻店类的零售方式，属于“个体化”机制。一些单店在某些特殊的区域是可以赚钱的，因此有企业一直想通过单店复制推而广之，但几年来的实验均以效果不佳或成本过高而告终。在当今市场的服装连锁领域，其解决方案应该是现代化农场生产，属于“整体化”机制，以国际零售终端体系在中国10年经营的模式为借鉴，以若干数量的门店（理论上可是千家店）的盈利模式输送到所有店铺，通过类似于麦当劳、肯德基等的管理方式，实现全国性所有连锁分店的盈利。

    在此零售管理解决方案中，根据品牌管理的三级主体——总部，代理商、分公司，加盟商或分店——设计三级的管理链条。总部—代理商和分公司，属于品牌零售控制监督体系；代理商和分公司—门店或加盟商，属于地区营销和分店之间的流程化管理；门店—消费者，属于门店的标准化管理。品牌连锁通过服务、推进、监控等三大模块，实现对整个终端市场、代理商、经销商的支持、营销和监控，进而全面解决零售终端的三大核心要素：商品、店铺、人员。

    业内目前所面临的高库存、低利润问题，只有引入“整体化零售机制”，在零售科学基础上构建精算化方案，才可能以极小成本化解库存增加利润，服装行业也才有突破瓶颈、继续扩大的可能。