量在上升，销量却在下降，随着服装行业增速放缓，服装企业正不断面临着高库存侵袭。而时尚演变的周期越来越短，市场不允许品牌太长时间地徘徊在弯路上寻找方向，美邦们需要尽快上路。 

　
　　“你相信他们说的是事实？真是晕倒！好好看看我们2011年年报和2012年一季度报吧！”美邦服饰（002269.SZ）董事长周成建大为光火，从去年年底开始，他就因美特斯邦威身陷高库存危机的猜测，而受到各方质疑。尽管近期业绩快报显示，美邦服饰的存货周转率正逐季改善，舆论仍然围绕其库存话题不依不饶。正在巴黎考察的周成建听闻“库存”两字当即挂了电话，短信发来文前这句话。

　　库存问题凸显

　　库存压力是服装行业的普遍问题，事实上，国内多个休闲服饰品牌都在2011年陷入库存困境。据凡客诚品递交的上市文件显示，凡客预计从去年7月至今年6月将亏损10亿元人民币，并有高达14.45亿元的库存。同期谋求上市的海澜之家，截至2011年12月31日，其存货总额为38.71亿元，占资产总额比高达56.94%。除此之外，森马(002563.SZ)、七匹狼(002029.SZ)、九牧王(601566.SH)等企业，截至2011年三季度的公司存货余额较年初增幅分别为37.36%、78.43%、52.69%。

　　不难理解周成建的郁闷。面临高库存这个普遍问题，美邦也不例外。2010年一季度，美邦的存货仅有7亿元；到2011年一季度，美邦的季末存货就达到了31.6亿元，上升幅度超过300%。

　　根据中金报告，美邦2012年春夏新款库存约为2.5亿元，2011年秋冬款库存为7亿元，2011年春夏款库存为8至9亿元，2010年秋冬款库存为5至6亿元，其余为更早款。根据业界常规，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，但其余的超过15亿元的货物皆为过季商品，也就是说，这些滞留的库存每天都在贬值。

　　尽管美邦方面没有人出面回应，但是存货滞留仓库的情况真实发生了。

　　博弈产销平衡

　　有多年经验的女装生产商张翼，今年春节期间接到一朋友从广东打来的电话，称其厂里有6000多件男式服装，能否帮忙处理。朋友说，尽管接这批单时收取了30%的定金，然而去年10月加工完后，销售商迟迟未来提货。“一旦过了冬装销售期，这些服装只能积压在仓库成为存货”，朋友说，“这张订单来自美邦。”

　　“供应商通常只有被催赶工期的份，很少有销售商砸了定金，最后还放几十万元货在这里。”张翼觉得奇怪，在他多年的从业经历中，不常出现这样的事情。鉴于衣服并没有质量差错，张翼判断原因在于销售商自身，可能是资金出现问题，也可能是销售出现问题。“提货时要付清剩下的货款，还有销售成本等诸多费用，如果他都知道卖不出去，就干脆不要了。”

　　美邦服饰曾对自己库存的问题作过解释，认为有三个原因导致其库存积压：一是销售规模扩大，款式设计丰富；二是2010年入冬较晚，冬装销售周期延后；三是为应对年初用工荒给供应链带来的冲击，而安排了2011年货品入库。

　　“产销平衡是很微妙的瞬间，生产计划，设计品类，店铺面积甚至店员的销售话术都会产生影响。对于生产多少量才能正好满足店面的销售状况，大多数生产商是盲目的，做到精准很难。”一位不愿具名的业内人士说。

　　扩张模式下的繁荣

　　此次服装行业中蔓延的库存梦魇，美邦受到的关注度远超同类品牌，不仅由于其上市公司的背景，更在于这个出身于温州街头的服装企业一次又一次“不走寻常路”。

　　服装行业流行的轻资产模式即是美邦首创——将与生产相关的重资产业务外包给各类加工企业，同时加工完的服装交给各地的经营渠道销售，公司则集中精力于原料采购、产品设计和品牌企划。创业初期，周成建受资金限制，“万般无奈”先后与广东、江苏及浙江各地的数十家服装加工厂建立供应商合作关系。17年后，这3个地方逐渐成为美邦的生产基地。而出于物流便捷的角度考虑，美邦仓库全国分开，采取分散型存放货品。

　　在服装行业跑马圈地的阶段，渠道扩张速度决定了企业的收入增长，周成建当然明白这个道理。他采取了加盟为主，直营为辅的运作模式，加盟店要使用美特斯邦威公司的商标、商号、服务方式等，并向公司交纳50万元—300万元不等的特许费（订货折扣率相应不同），最终销售收入的25%归加盟商。以这种模式来实现销售渠道的扩张，效果立竿见影，美邦专卖店初期每年以新增50家的速度发展。至2008年上市之前，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店284家。

　　根据美邦服饰上市时的发展目标，其计划在人口100万及以上的城市采取购买和租赁的方式新建店铺68家，其中直营店31家、加盟店37家。然而上市后短短8个月内，美邦已将浙江、福建、上海等省市的39处商业地产收入囊中，超过目标一半以上。
　　与开店速度相对应的，美邦供应商压货的力度闻名业内。上市后多数加盟商与美邦签订的三年经营合同中，有一条每年25%业绩增长的硬性规定。并且美邦方面声明，加盟商如不签，就取消特许经营权。“每个季度都有订货指标，远远超出门店所能消化的程度。如果少订点，就会被告知要移交代理权。”前美邦加盟商丁先生说。

　　由于服装订货存在时间提前量，货品一旦生产结束即被运往各家门店，如此高流转下，包括美邦在内的多家服饰企在2008—2009年，库存状况空前喜人。

　　高速奔跑“后遗症”

　　然而，初期优势明显的经销商特许经营模式，到了一定规模就会出现信息反馈不畅、终端控制乏力等诸多问题。“2010年之后，服装行业整体的销售情况没有预期增长得那么多，门店经销商撑不住，问题就暴露出来了。”上述业内人士说。

　　当大量加盟商开始到总部要求提高订货折扣时，周成建首次意识到如果任由加盟商的力量壮大，公司可能陷入被其“绑架”的局面，因此他不惜以高出加盟店5倍的成本开直营店，加强对销售渠道的控制权。

　　周成建不曾料到的是，加盟店与直营店之间也随之开始出现裂缝。“公司允许我店里的部分过季衣服8折出售，但过两个路口的直营店却打着5折6折的牌子，我怎么卖得出去？”美邦加盟商怨声载道，“到后来全力上阵，利润也只有5—6%，只好尽快转店。”有资料显示，美邦销售团队分为直营店和加盟店两部分，直营店的销售会考核业绩和单店盈利，但负责加盟商的销售却只顾业绩指标。

　　直营与代理的冲突并不能概括问题的全部，决定服装品质的两大核心——设计、面料，美邦也屡遭人诟病。名为“FF”的前美邦设计师说，他难以理解公司选取设计图的标准，领导前一天定下了10份样图，仅仅过了一个晚上，该领导就表示其中8份都要重新画过。“类似情况发生多了，有想法的设计师当然留不住，导致衣服图案品质不稳定。”

　　至于面料方面发生的状况，有关美邦衣服易缩水变形的抱怨，在各大网络论坛随处可见。“生产在外的轻资产模式也有弊端，产业链的生产环节不在自己掌握之中，也就很难平衡设计与品质、销售与库存的关系，这边销售遇阻，那边供应商还在加班。”上述业内人士评论道。

　　内外受挫

　　眼下的国内服装企业内外受敌。一方面是企业内部暗流涌动，另一方面是面临外部激烈竞争。2009年后，ZARA、H&M、优衣库等国际著名快时尚巨头加速进入中国市场。这些快时尚品牌动辄1000平方米以上的直营店，除了彰显瓜分蛋糕的信心，也引得美邦们羡慕：以ZARA为例，其每年生产服装款式超万件，每周供货两次；从识别流行趋势到将新款时装摆到店里，仅需15—30天。更为重要的是，由于产品销路反馈及时，周转快，库存低。

　　事实上，周成建早有出手。美邦服饰2008年推出的副品牌“Me&City”，即在紧追ZARA与H&M的步伐，据了解，“Me&City”品牌从工厂生产到门店上架最快只要20-30天时间；50—60人的设计团队，设计人员来自台湾地区、韩国和日本等。就在美邦为“Me&City”大张旗鼓地投入时，2010年第一季度财报显示，公司净利润同比大幅下挫九成。2009年全年，美邦的销售收入为48亿元，而“Me&City”仅为3.5亿元，处于亏损状态。

　　接近美邦的人士透露，2010年开始，“Me&City”开店的时间有所放缓，有些产品因此错过了最好的销售时间，导致存货比例较高。

　　美邦遭遇的最后一记重创来自外界环境。“近两年气候无常，冬装上市时不冷，春装上市时不暖；再加上总体经济形势不明的情况下，消费者购买欲下降。多数服装企业零售增幅远远低于预期，甚至下降。”中国服装协会秘书长王茁说，“如此，较高增长预期的货品准备必然造成库存上升。”

　　各种原因综合起来，美邦的前景不禁令人担忧。“时尚演变的周期越来越短，市场不允许品牌太长时间地徘徊在弯路上寻找方向，‘美邦们’需要尽快上路。”业内资深人士说。