自2011年下半年开始，凡客就一直处于舆论的风口浪尖。

　　一方面，凡客的规模在持续猛涨。2011财年(2010年7月至2011年6月)，凡客的营收接近20亿元，同比增长了300%。这是自其2008年以来持续的高速增长。

　　另一方面，其库存规模也越来越大，一度曾达到十几亿元。同时亏损也日益严重，从2010财年到2011财年，凡客的亏损从6800万元飙升到4.86亿元，同比增长600%。2011年底凡客IPO暂停，又使得凡客陷入资金链的危险境地。

　　如今，面对管理短板，凡客开始紧急刹车，反思大跃进。此前，凡客CEO陈年在接受媒体采访时称，2012年，凡客面临的重要难题是回归产品，提升品质。

　　据本报记者了解，从2011年下半年开始，凡客就不断进行架构调整。而在这一轮调整中，凡客的核心就是提高效率，减少成本。“2012年，凡客一定会盈利。”今年年初，陈年曾信心十足地表示，2012年要将包括仓储、物流、呼叫中心在内的运营费用控制在20%以内，毛利率要达到40%。

　　目前，凡客的企业规模已经突破1万人，如何管理好万人已是难题，更何况还需要伤筋动骨，进行调整。

　　2012年，时间已经过半，凡客又给业界交出了怎样的答卷？

　　回归基本款

　　回顾近几年凡客发展之路，它一直在不断通过品类扩张来获得成长。

　　创业初期，凡客只卖衬衫；2008年，开始卖T恤；2009年，开始卖童装、帆布鞋；自2010年起，凡客开始走多品类销售，VT(Vancl T恤)、羽绒服、化妆品等品类开始热卖。

　　2011年，凡客品类扩张达到巅峰，延伸到小家电、3C、化妆品、日用家居等领域。不仅如此，还创新了凡客达人、社区、无线客户端、凡客V+(开放平台)等新业务模式。

　　在电商高速成长的大环境下，凡客如此大上快干，自有道理。此前，陈年曾指出，电商只是刚开始，凡客是一个不断试错的过程。而凡客的用户数上升得很快，这表示刚开始的扩张策略没有错。

　　但是，快速扩张状态的凡客像一只高速运转的“陀螺”，一直面临着较高风险。2011年，面对高库存积压量，凡客的扩张策略无以为继。

　　“之前，凡客做了很多品类的扩张。现在，在不断地做减法，回归基本款，也就是T恤。”凡客公关总监焦宏宇告诉记者，T恤是凡客起家的品类，针对T恤，今年做了很多创新。今年，在总共6个月的销售时间里，凡客一共推了2000多款VT，这些创意的来源主要是一些80后的艺术家或者在校大学生。这样既深化了凡客在用户心中的品牌形象，又让凡客的VT不断有新变化。

　　目前，凡客将产品线主要分为经典款、创新款、突破款。对于VT 、衬衫等经典款，凡客主要是推陈出新。而对于童装、牛仔裤等创新款，凡客会逐步减少单位订单量，以满足快速、少量的要求。

　　对于化妆品、新兴服装等突破款，凡客的整理思路是“试水”，一般每次只生产最小起订量(服装为500件)，需要察看市场效果再来进行接下来的订产。

　　“跟随市场的变化，一旦创新款或突破款的销量逐渐增加，那么相应的产量会逐步调整。如果，变成了基础款，归属部门也会重新划分。”凡客助理总裁胡海深告诉记者。

　　库存周转率提升2倍

　　经过近一年的探索，凡客初步形成一种动态、灵活的供应链管理体系。陈年在接受媒体采访时曾透露，与去年9月相比，现在，凡客的库存周转率提高了2倍到3倍。

　　一般来说，供应链主要包括生产、库房、配送、客服等环节。在这几个方面，凡客都进行了针对性的调整。

　　比如生产环节，“经过一系列的调整，凡客精简了20%的供应商。”胡海深告诉记者，之前，凡客的代工厂有200多家。现在，凡客的代工厂都是实力强劲的大型代工用，能够将原料采买、备货、加工等生产之前的环节全部完成，一旦凡客需要加急生产，那么不会因为“缺少原料”而无法生产。

　　“这样做缩短了生产周期，尤其是T恤等产品。如果T恤加急，那么在很短的时间内就可以做出来。”胡海深告诉记者，去年，凡客推出的一款乔布斯T恤，从设计到生产只用了两周时间。

　　之前，凡客还会对畅销款进行适当的补货，而现在，无论是经典产品，还是创新产品，凡客大多采取“断货不补货”的原则。“对已经断货的款再补货，是很难进入排期计划的。因为，生产线也是按照计划来生产的，一周上一批新款。如果货被翻单，至少需要两周的时间。”胡海深告诉记者，这样的做法，让凡客更贴近“快时尚”，能够按照生产计划来生产。

　　胡海深告诉记者，一般来说，凡客一件商品的生产周期是60天~90天，加急商品的生产周期是30天。但是，如若特殊，可以在几天内完成。供应链之间的各个层次是相互交织的，生产当中有一个“排期”的概念。一般来说，代工厂会预留一些生产能力。而凡客需要这些代工厂能够做到“当凡客需要生产时，这些代工厂能够进行排期”，这意味着，对供应商的灵活性的要求越来越高。

　　在配送上，凡客将在上海、广州等供应商生产的货，进行质检之后，直接向北京、西安、成都的大区发货，而无需经过上海、广州这两个大仓中转。货到了大区之后，再从大区分批运往位于二线城市的分仓。

　　一般来说，从大仓到分仓一般只需要几小时到十几小时不等，最多需要24小时。并且，货品分批送到分仓，提高了货品配送、售卖的效率。

　　凡客主管供应链的助理总裁贾加举了一个例子，长沙的顾客下了单，如果没货，那么从武汉的大仓里取货，再送到客户手中，这其中一共花费24小时。而之前的库存管理是，货运到大仓之后，直接分到各个分仓，这样长沙的分仓没货，那么需要从南昌的分仓调货，可能时间来不及。

　　并且，如果按照之前的货到分仓，由于各地区的销售情况不同，可能出现长沙仓的货没有卖出去，南昌的分仓却没货的情况。这种情况就不利于销售。

　　“现在，我们的快递承诺的‘一日两送’、‘次日达’，那么需要的是分仓的动态库存管理。让客户下单之后，能够以最快的速度将货送到。”贾加说道。

　　架构大调整

　　自2011年底，凡客就开始逐步调整自己的组织架构，目前，基本架构已经完毕。在这个调整中，“产品”战略凸显。2011年9月前，凡客的组织架构是两大产品事业部和营销中心，将各条产品线划分到两个事业部中。这让两个事业部沉重不堪，产品线复杂、涉及的环节较多。

　　经过近一年的摸索调试，目前，凡客组织体系的一级架构是6大事业部、6条产品线、4个生产中心、质检中心、市场推广部、品牌中心等部门。

　　其中，6大事业部按照产品品类，把鞋类产品、运动、配饰及家居、女装卫衣内衣、羽绒服、衬衫及针织等分别归纳其中。此外，还单独辟出6条产品线，分别是童装、箱包、休闲裤、牛仔裤、化妆品，以便更清晰明了。

　　为了执行“一对一”式的服务，凡客又将辟出4大生产中心分别对应6大事业部。事业部提出下单需求，生产中心负责与各个供应商协调生产。其中，第一生产中心主要生产除针织外的所有服饰；第二生产中心负责鞋，第三生产中心主要是家居用品；第四生产中心主要是针织类。

　　在组织架构调整之前，质检员归事业部管理。现在，凡客将质检中心与生产中心、事业部独立开来，每件商品都经过3道质检最终入库。一旦在质检中出现问题，便能够很快明确责任，产品事业部或者生产中心都能够受到质量追责。

　　“通过将质检独立之后，因由产品质量问题而引起的退货率从10%下降到了7%，有的品类达到5%。”凡客质检中心相关负责人告诉记者，以产品为中心后，凡客的整体退换货率下降了50%以上。

　　负责供应链中心的助理总裁贾加告诉记者，凡客今年初开始将质检前置，把质检直接放到工厂。这样，只需要从代工厂到出厂之间进行质检。质检之后，再分拨出库、经过运输之后，分拨进入大仓。之后，从大仓到分仓都不需要再质检了。

　　“将质检前置后，从工厂出库到能够开始销售的时间只需要2天，比之前缩短了4~8天。现在，从代工厂出库到全国各地大仓入库，一般只需要24小时。”贾加告诉记者，这样提高了精确控制前端生产周期以及后端的销售周期。