如果你曾经历过那个迷恋ESPRIT的时代，那你一定老了。当年身穿ESPRIT、手拿Nokia曾是多少时尚青年向往的生活方式，如今这个辉煌一时的时尚圣牌，正在被青年人抛弃。思捷环球（ESPRIT母公司）在年报也承认，由于ESPRIT品牌稍微失去活力，导致顾客流失。

　　为挽救严重下滑的业绩，思捷环球正在采取救援行动，不惜以高达425万欧元年薪从竞争对手ZARA母公司Inditex挖角。8月7日思捷环球公布，Inditex高管Jose Manuel Martinez Gutierrez将担任集团行政总裁，并于2012年9月底以前到位。

　　执行董事兼集团行政总裁范德施（Ronald Van der Vis）于6月12日宣布因“私人理由”辞职，但会持续在这个职位待上12个月，以保证管理层顺利交接。

　　思捷非执行副主席郑明训表示，为了迎合市场，思捷将转型为快速消费服装品牌，目标是部分新货上市的速度按周计，而非按月计。Martinez在这方面经验丰富，有与多个部门合作的经验，相信对公司有很大帮助。

　　快时尚（FastFashion）的概念源自欧洲，其最大的特点是：产品更新速度快、紧跟当季国际最新潮流以及价格亲民，被消费者称为“平价时装”，而现在的ESPRIT似乎和快时尚完全不沾边。

　　万年款式

　　“请问各位潮人ESPRIT潮吗？”一位网友在某时尚论坛提出这一问题后得到的回答是：“不潮，很干。”ESPRIT产品大都以纯色为主，而款式没有太大变化，很少能见到铆钉、蕾丝等流行元素，让人感觉服装单调、老气、无购买欲。

　　思捷环球旗下有ESPRIT、ESPRIT Collection和edc三个品牌，虽然定位不同，但由于产品都由德国杜塞尔多夫设计中心的三个不同小组设计，产品风格相似度较高。微博网友“燕彦Jackie”吐槽说，“edc走90后路线，价格不便宜，质量不咋的，直接完败H&M，ESPRIT经典做得也一塌糊涂，颜色土气款式陈旧，毫无竞争力，优衣库完全可替代，ESPRIT Collection走职业风格，价格很贵，果断转ZARA。”

　　对来自区域市场的买手信息反应不够及时，使得ESPRIT过度沉溺于欧洲稳定的盈利，在对手凌厉的攻势和大量创新的模式面前，逐步丧失竞争力。“虽然买手总是和德国的设计中心强调他们希望看到更特别的设计，但最后的设计效果总是不好。”一位不愿透露姓名的内部人士说。

　　相比之下，在各大时装秀上，前排坐的永远都有ZARA、H&M的设计师和买手，他们立即会对接下来一个阶段的时尚元素做出精准的分析，最短两周之后，那些大牌T台上的时尚类似款会出现在ZARA的橱窗中。

　　然而，ESPRIT的选择标准却是取决于去年类似款式的销售状况。由于批发仍然占据半壁江山，周期较长的订单所占的比重仍然较高。ESPRIT的订货会从一开始的一年2次，变成现在一年12次，但是每次的提前时间却是3个月。

　　ESPRIT虽然在款式上不占优势，其价格却“不甘落后”。同样质地、类似款式的衣服，ONLY、VEROMODA的售价在300-400元，ESPRIT则标价700-800元。即使难得寻觅到丝质面料的衣服，价格却是ZARA的1.5倍，而ZARA每周都会有新品上架。当ESPRIT的太阳镜还在1000元左右徘徊时，H&M和ZARA已经出现了200元以内的时尚太阳镜。

　　好在ESPRIT已逐渐开始清醒。6月底，其产品及设计总监Melody Harris-Jensbach宣布成立时尚部门，推出快时尚产品，并于7月底至8月初在欧洲直营店先行推出，日后时尚部门的产品将占整体产品30%。同时，今年12月将推出牛仔布产品系列，而该系列明年春季将在中国市场推出。

　　而Martinez虽未上任，却已经对思捷环球做了一番功课。据郑明训透露，Martinez提出了两个重要建议，第一个是“货要做好些，料要做好些”，第二个是“新货要快上铺”，新的设计不能再等六七个月才换。

　　供应链疲软

　　“快”和“变”是快时尚制胜的关键词，而“快”的保证需要供应链的充分配合。某种程度上，快时尚比拼的是背后的供应链管理能力。谁跑得不够快，只能被淘汰。而且在经济走弱时期，消费者会寻求性价比更高的商品。因此，能够将价值和反应速度，市场需求应对速度和较少的存货结合起来的品牌才能够顺利度过衰退阶段。在面临更大的竞争压力和成本压力情况下，思捷环球缺乏有效的供应链来支撑其市场竞争。

　　思捷环球在欧洲市场以批发模式为主，有轻资产、低风险的特点，成为当时规模并不是很大的ESPRIT的最佳选择，造就了ESPRIT在欧洲的迅速扩张。但同时，也让公司更为依赖批发模式，而忽视了自身供应链能力的建设。在其他快时尚公司在供应链上突飞猛进的同时，ESPRIT却固步自封，对原先的模式变革有限，差距越来越大。

　　如以ZARA和H&M为代表，通过对时尚趋势的更快速反应，在低价的同时增加了产品的时尚感和传播速度，以此来推动企业的收入和盈利的增长。在价格、时尚、品质三要素中，H&M把价格摆在首位，因此从设计生产到终端销售的每一个环节，都对成本进行严格控制。

　　鉴于供应链方面差距逐步加大，直接反应在ESPRIT的库存数据上：存货不断加大，风险逐渐积累。2010/2011财年，库存金额从24.6亿元增长到42.2亿元，库存天数则从65天增长到75天。

　　高库存带来的直接后果就是频频打折，当打折成为一种惯例，就会对品牌和正常商品的销售产生伤害。常年折扣不是快时尚的风格，ZARA每一款的量都不大，即使畅销款式也保持限量供应，款多量少，一件衣服在店里停留的时间往往不超过四周，反过来催促消费者尽快做出购买决定。两者形成了鲜明的对比。

　　不过现在看来，以Martine在供应链上的专业经验，这一问题的解决似乎也指日可待。

　　对于思捷效法ZARA，转型做快速消费服装品牌，会否杀出一条血路，有分析员指出，虽然ZARA及H&M的市场占有率高，但是思捷的ESPRIT品牌有知名度，还有机会后来居上，要等新行政总裁上场，看具体如何执行。

　　另外，ZARA每年都要向被侵权的顶级品牌，支付高达几千万欧元侵权费。对于盈利不佳的思捷来说，这也是一个不容忽视的问题。