谈到从2008年开始的金融危机，我们开始是感觉有点危险，有点影响，后来我们国家推出了一系列的刺激经济的政策，扩大内需，我们慢慢感觉到这个影响不是很大。但是后来欧债危机越来越厉害，而且没有一个缓和的趋势，我们这段时间中国很多产业，尤其纺织服装产业慢慢感到了威胁。我们在想，现在我们的方法还有没有用，我们下一步面对这个后危机时代我们怎么做呢？我今天的话题是服装企业创新发展的案例与方法，跟大家分享一下。

　　首先，我跟大家分享一下我们创新的方法和模式，另外是我说三个例子，跟大家分享一下。

　　我们看看中国产业的状况，一个简单的开始。外销还是疲弱的，我们以前说外销的影响是小企业，现在一些比较大比较强的外销企业也是受到了影响。我们中国距离世界工厂的时刻已经不远了，因为我们的成本，特别是我们的员工成本越来越高。这里是2011年十月份IMF的统计，我们原来中国劳动力成本在新兴国家中排第三名。成本已经不是我们的优势，我们依靠低成本竞争的时代已经过去了。我们内销市场还是在增长的，但是我们发现内销市场的增长速度没有以前那么高了。所以为什么最近经常听到说生意没有以前那么好，其实不是没有以前那么好，只是增长的速度我们不习惯而已。

　　我们最近听到最多的是品牌的生意没有以前那么好，其实我们整体品牌市场还是在扩张的，不过我们显现市场的份额有些改变，我们多出来的竞争是什么呢，外来品牌的竞争，还有网络销售的竞争，还有加盟商做品牌的竞争，这个才导致我们份额有改变。

　　最后，有一个调研是很有意思的，我们整个中国消费者的改变，从以前追求商品到追求品牌，慢慢我们还发现，中国消费者还追求品牌和品位。后危机时代，我们原来的方法可能并不太管用了，所以我们要从成本到价值的转变，都要考虑。因为低成本不是我们的优势，我们考虑如何让我们的产品更有价值，第二个考虑是从求稳到求变，有人说，我觉得现在不错了，只要维持现在的状况就很不错了，我不想翻番什么的，我只想维持现状。但是我提醒他们，哪怕你只想维持你的现状，如果不作为，不求变的话，你连现在的现状都维持不了。我们以前生产只追求效率，现在我们也要考虑产品出来的效果。还有是人的改变，我们以前从个人主义，老板一个人说了算，要注重人才团队的培养。最后，我们是应该从牌子到品牌，这个概念我稍微延伸一下，什么是牌子呢，就是销售过程中只卖面料、做工、价钱，你就是做牌子，如果卖品牌是什么呢，你销售过程中，让他们喜欢你的品牌，让他们感觉你的品牌有价值。我们看到这些转变，我们就切合今天的主题，从大到强，从效果到效率，我觉得最主要的是要创新，谈到创新，其实有三种方法模式。第一个是始创新，我们发明一些新的产品，一些新的技术，这是始创新，当然我们服装产业有一个优势，我们可以定义设计也是一个始创新。第二个是我们常用的流创新，我们在没有发明新的东西，不过在整个价值链当中，或者供应当中，我们想办法把成本压低，销售提升，通过这个创新增加竞争力，减少成本。后来我们发现这个方法慢慢不管用了，因为成本不能老是压低，而且我们也不能老是用这个做竞争了。所以第三个创新是我比较推崇的，就是价值创新，价值创新针对的是市场、消费者，关键不是产品，而是如何帮助人们达成甚至创造欲望。我们把视线从生产供应链变成考虑消费者，考虑市场，如何为他们创造更高的价值，提供更高的价值以及创造更多的价值，这是我们现在要考虑的，特别是我们服装产业未来要考虑的方向。

　　这里我们谈谈，如果价值创新的话，我们有三个层次，从国家到地区，以及到我们企业，这里面分一下，在国家转型中，我们考虑从中国制造到为中国制造，扩大内需的概念不应该仅仅是把原来出口的东西在中国卖，我们应该更进一步，我们应该针对中国消费市场，消费者的需求，提供他们需要的产品。地区转型方面，我们是从一个制造经济变成创新经济，刚才也谈了，我们以前是招商引资，现在我们需要为这个地区创造所谓的新的价值。我举个例子，比如我们服装产业，我们原来就是一个地区要招商引资，就把我们的工厂、牌子引过来，一开始是无可厚非的，我们应该这么做，但是等我们已经有这个客户的时候，我们怎么考虑呢，如何让他们重视，我们要打造品牌之都，让当地有这个氛围，这样才能吸引有始创新的人才过来，这样企业才能打造自己的有差异性的品牌。最后到企业，企业转型要考虑什么，从单纯刚才说的价值链的提升变成增加我们的价值，通过价值创造提升我们的竞争力。这里我说个例子，最近我在一个行业里有两个产业找我，一个是要做品牌的，我说做品牌首要是从没定位到有定位，还有一个是要请设计师，第三个，以前的思维方式是拼价格，比促销，现在你的竞争力来自你的形象、服务和品位。另外一个案例，现在很多人想做品，我提三点意见给你，第一，还是要有自己的品牌，没品牌的话，你的产品只是一件衣服而已。你要讲究设计，以前是讲面料做工，现在要追求设计。以前我们是把衣服送出去就结束了，将来要打造的竞争优势是来自你的服务。

　　再往下，价值创新我们是考虑如何成为市场优势的竞争者，我们要从市场的份额考虑创造市场，我们的焦点是从统一到个性化，质量是从可支付的最优产品到不因价格妥协，优点是从更好的同质产品到有意义的差异化产品。

　　说起来，我们要创新，公司企业组织很重要，其实我们一个创新组织有三个方法，第一个方面，西方国家是从发明开始，西方国家很推崇发明家，很推崇软件工程师，所以第一个方法是从基层开始，从工程师技术人员开始，从下往上。第二个方法是日本人比较喜欢用的，就是说我们是在生产过程中调研发现如何改进方法，如何提升竞争力的模式，在过程里面找到创新。第三种，现在普遍比较用的方法，乔布斯制订创新方向，但是他不定怎么完成，只是所有技术人员配合董事长，在他的框架里面完成他的创新思维方式。

　　我感觉我们纺织服装产业比较适合的，我们中国企业的模式以及我们服装产业有很多企业都是品牌企业，都是品牌导向的，比较适合这个。领导执行的创新公司的方式，从上往下的方法。

　　说起来我们服装产业经历了这么多年，我们很多企业做的很成功，而且我们发现，他们成功的原因可能并不一定是资金，可能也并不一定是工业园有多大，但是他们都经历了一个一个创新的过程。这里我跟大家分享三个例子。

　　第一个，ochirly，一年销售三十多亿，ochirly就是创新中成长，他从商品的创新，形象的创新，组织的创新，渠道的创新，领导的创新以及营销的创新，都很有优势。先说组织架构，随着市场不断改变，我们公司有相应的策略，我们要有相应的组织架构，这是很多公司转型创新过程当中没留意的。

　　这里有三个阶段跟大家分享，第一个阶段，ochirly一开始的时候是一个家族公司，到发展阶段的时候，他们开始重新设计组织架构。当他们发展飞跃，要变革的时候，他们进入了企业化管理的阶段，更细分，而且部门之间的相互支持水平越来越高。你会发现ochirly在不同的发展阶段，随着市场的发展，他的组织架构会相应的改变，这个也是我们很难突破的，特别是我们原来是家族生意的公司，我提醒大家，我们要创新就要突破自己。这个是ochirly不同阶段的营销战略的改变，每个阶段都会有一个营销方式的改变，适应他阶段性的发展。一开始是从商品开始，然后是如何做好销售，第三个阶段是他们谈营运，如何通过营运来吸引提升品牌的影响力，吸引更多消费者，让消费者的购买更多。到最后，ochirly的发展已经不考虑销售和营运那么简单，要跟欧美企业一样，他们开始以视觉营销来做销售。

　　另外一个品牌是EP，从05年06年的时候，销售也不是很高，大概一个亿左右，到今天是35亿左右，短短的十年时间有这个业绩绝对是一个非常大的突破。其实，我们要分析一下他如何能够突破销售呢，我们看到下一页，他的模式是五加一模式，品牌管理、设计管理、生产研发、渠道网络以及他们所谓的体验式形象店，这是他们的五加一管理。其实他们在发展中经常会投入创新，通过创新改进他们所有的程序。这个案例告诉大家，创新是要投资的，他们告诉我，原来一段时间把盈利都用在创新上。

    最后一个案例是雪竹，内衣行业大家感觉就是一个针织品，而且很多商场放在六楼七楼，我认为以中国市场的潜力来说，内衣一定有需求，不同的是消费者的需求改变了，如果我们不管这个消费者的需求，还是以原来的观念做，你肯定会慢慢被淘汰。雪竹内衣在20年当中如何随着消费者的变化而变化，消费者有四个变化，他会从考虑功能到考虑品牌，从考虑品牌到考虑个性，再考虑品位，这是我们中国消费者的消费需求的变化。但是，如果我们产品依然停留在功能上，我们没有变化的话，这样会导致产品的衰落，我们会告诉自己没有竞争力。我们发现最近二十年，雪竹还是不断变化的，从最简单的雪竹内衣到后来所有的时装内衣，然后是雪竹内衣应该不放在内衣区了，应该放在和男装女装一起，能够和男装女装一起销售的。现在他们不仅卖内衣，还考虑消费者的生活方式，因为现在消费者考虑的是如何让自己个人生活的更好。所以有了一个新的品牌，雪竹生活，市场反映也非常好。他们希望未来三年雪竹生活可以开一千个店。所以说产品可以不改变，不需要突破，突破的是我们如何针对消费者，针对我的市场来做改变。