从2002年进入中国市场开始，优衣库已经在中国开出了25家店，但据说销售增长一直缓慢。但自从今年4月，优衣库在淘宝商城上开出了一家优衣库官方旗舰店，开业仅10天，每天的交易额就达到了50多万元，相当于全国25家店当天的销量总和。

　　最近，淘宝网总裁陆兆禧与日本的新晋首富、迅销公司董事长兼CEO柳井正谈成了一笔不错的生意――4月中旬，迅销旗下的“优衣库”在淘宝商城开出了第一家面向中国市场的网络旗舰店。

　　从2002年进入中国市场开始，优衣库已经在中国开出了25家店，但据说销售增长一直缓慢。但自从今年4月，优衣库在淘宝商城上开出了一家优衣库官方旗舰店，开业仅10天，每天的交易额就达到了50多万元，相当于全国25家店当天的销量总和。

　　表面上看，优衣库与以往在淘宝商城上开店的其他品牌――戴尔、飞利浦、诺基亚等――的策略没什么不同，都是借助淘宝超过1亿注册用户的人气来提升销量。但事实并非如此。在进驻淘宝商城的同时，优衣库还开辟了一个独立域名的官方网站，与淘宝商城里的旗舰店页面设计如出一辄，但没有任何淘宝商城的标识。只有当顾客在这个网站上下单时，才会发现整个购买流程最终被导向淘宝商城上的那家同名旗舰店。两个网站同时运营的方式，使优衣库一方面保持了独立的品牌形象，同时又借助淘宝的平台完成了电子商务所需的网上购买、支付和线下配送流程。

　　这单合作不只让优衣库的电子商务做得风生水起，对于淘宝网来说也是一次重要的转型。6月22日，淘宝宣布开放性平台全面运行，任何独立垂直类电子商务网站都可以与淘宝进行后台对接。这使淘宝由原来的C2C主营业务，开始转向为企业提供B2C服务的基础设施平台提供商，为需要发展电子商务的企业提供如用户管理、商品管理、交易管理、支付物流等标准化的基础服务。

　　经过过去几年的发展，网络购物已经成为一种普遍行为，改变了人们传统的生活方式，并进而影响了企业的经营模式。越来越多像优衣库这样的传统企业开始尝试电子商务，在互联网上构建新的商业模式，形成一种基于互联网环境下的新型商业生态系统。

　　互联网环境下的供应链重组

　　开放的互联网正在改变传统的供应链组织模式和企业的商业模式。类似于淘宝网这样的平台服务提供商为大批企业的电子商务提供了一个基础平台，使得网上营销对于企业的可行性大大提高，在基础设施的问题解决后，企业如何利用网络进行推广和营销，如何在互联网环境下构建自己的价值网络也成为一门专门的学问。

　　互联网平台的发展既为传统企业开拓了新的业务发展空间，也对它们的经营模式形成了挑战。国美在五六年前就已成立了电子商务部发展网上业务，学习互联网企业的运营模式，尽管目前网上销售占总体销售的比例并不大。但国美电子商务部部长黄晓艺认为，电子商务已成为企业对未来发展方向的一个共识。与过去发展电子商务的传统企业纠缠于网上定价是否应与实体店一致，电子商务如何与传统业务共存这样的问题不同，今年国美对于电子商务的发展有了更清晰的思路。黄晓艺正在考虑将电子商务与传统的供应链相结合，发挥国美在售前大规模采购和售后客户服务的优势。“从今年开始，国美加大了售前售中售后各系统之间的沟通，也与电子商务网站形成系统对接，借此调整电子商务的策略，靠增值服务而非低价来挣钱。”黄晓艺说。

　　同样经营3C产品的互联网企业京东商城也在探讨供应链整合的新模式。“用纯互联网的方式来整合上下游，优化供应链，在成本方面下工夫，然后给顾客创造价值，互联网企业比传统企业更具灵活性，尤其是金融危机时期，大家省吃俭用，更愿意到京东商城买东西。”京东商城副总裁李大学说。这家成立仅6年的电子商务网站每年的营业额以300%的速度增长。尤其在金融危机时期，网络销售低成本低价格的优势更加凸显，很多消费者的消费模式是，到国美的店里去看实物，然后到京东商城上以更低的价格进行购买。

　　“我们京东商城一直在学习国美，在成长的过程中寻找差异性，我们发现传统零售业很难知道顾客在哪里，是否会进行再次消费，而在网络上，我针对顾客的个性化服务会更充分。”京东商城去年的销售额已达到10亿元，今年有望达到40亿元。李大学认为，京东商城的商品能够低价出售，并不是因为像国美一样通过大规模采购形成对供应商较强的议价能力，而是通过提升资金利用率和库存周转率来降低成本。目前京东商城的大型电器商品能达到3~4天的库存周转率，而小型电器基本可以做到每天补货。这使得其毛利率可以达到3%~5%的水平。

　　开放的互联网环境和IT技术的发展给企业商业模式创新提供了更大的想象空间。以目录销售和网络销售起家的母婴用品销售企业红孩子集团，近期公布新的战略规划，即与SAP合作发展一个多渠道交叉复合营销平台，在整合现有的管理后台基础上，在原有的目录销售渠道和网络销售渠道之外，发展电视销售、手机销售等新渠道，结合线下的自有物流和结算体系的优势，发展跨区域、跨渠道、跨品类的交叉营销模式，同时进一步将产品品类向大百货方向发展。

　　管理的DNA

　　“企业现在越来越感觉不到IT的存在，它就像空气和水，实际已渗透在企业管理的方方面面中，成为企业发展的命脉。”在2009年的中国CIO高峰论坛上，越来越多的与会CIO表达了类似的感觉。他们认为，IT应由以前被动地支撑企业管理，开始转向主动引领企业管理变革。

　　在红孩子集团抛出了多渠道交叉复合营销平台的大蓝图后，其高级副总裁兼CIO徐晶正在考虑该以什么样的IT架构来支撑这个业务蓝图。“过去我们的业务发展太快，一种新的业务模式出来后，首先是手工操作来支持，然后再发展IT系统来跟进。现在IT部门要站在战略层面来发展一个可以推动业务发展的IT平台。”根据多渠道交叉复合营销平台的愿景，徐晶首先考虑的是用一套与沃尔玛、家乐福这样的传统零售企业同样的IT系统来理顺后台，将跨区域的各个公司的进销存、财务结算和供应链管理纳于统一平台之上。

　　“后台大集中完成后，其他的零售方案就会得到相应的支持和发展。另外我们也会做一些中间系统的开发，把会员分析和会员挖掘先做起来。”徐晶说，“这个新的IT体系架构就是要使我们能从战略层面上先支撑公司的发展，等到公司在业务上的战术确定，IT能够很快跟业务部门并肩作战。”

　　随着企业对管理技术要求的进一步提高，不仅将IT提升到战略层面来进行规划和运营，同时IT技术也渗透至企业管理的方方面面，支持企业越来越精细化的管理需求。

　　过去五年间，新东方教育集团信息管理部总监官冲一直在努力的一件事情，就是为这样一个规模迅速扩大的民营企业搭建一套IT管理平台，使之逐步转向精细化管理。

　　年营业规模达50亿元的新东方教育集团是中国第一家海外上市的教育集团。目前已在全国39个城市设立了41所学校，100多个教学中心和6家子公司，累计培训学员700万人。

　　过去五年间，新东方集团依靠这套信息系统，每年要将1451168名学生分配到58709个班级里面，然后再把班级排到总面积是257717平米的4086间教室里，这些教室散布在39个城市、41个学校的443个教学区。另外系统还要帮助新东方把4373名老师分配成232个项目小组，安排到58709个班级里面，对每个班级、每个教室的教学质量进行跟踪，另外还要安排1004607套教材的发放以及安排4921名教师每日的工作。

　　新东方集团通过这套系统管理着18亿元的柜台现金交易和2亿元的网上交易，另外还给集团提供每个学校、教学区、项目、课程、班级、学员等各个维度的毛利率，实时提供所有学校的预收情况、当日的现金流量表、学生的报名人数、退转班人数等，为管理层提供各类的分析报表。

　　IT帮助新东方实现了每个班级、每个座位的毛利率控制，帮助企业开源节流。实现了标准化管理后，从2008年开始，新东方将这些教育产品放到网上销售，当年就实现了1.6亿元的收入。另外，新东方在2009年还开通了电话报名业务，学生和家长可以通过电话报名，使用信用卡进行支付。“因为前期理顺了管理流程，现在通过上线新系统开拓新业务就很容易，我们接着还打算上线手机报名系统。”通过系统理顺了内部管理流程，也使得新东方集团得以在此基础上转变业务模式，由以前卖课程的业务模式转变为卖座位的业务模式，盈利模式更加清晰。

　　同样在过去几年处于高速发展状态的中国海王星辰连锁药店有限公司，目前已在全国70多个城市开出了近2400家药店。海王星辰从去年开始上线一套更先进的管理系统来梳理内部管理流程，进一步实施对企业的精细化管理和控制。海王星辰信息中心信息总监范国伟在新系统实现基本进销存管理的基础上，开始通过一些更精细的管理模块开发来提升企业管理。配合海王星辰实施的集中采购变革，IT部门通过系统在全国范围内进行采购分析和比价，系统中不仅存储了各个供应商的产品价格、质量、促销信息和售后服务质量等信息，还可以进行诸如返利、价格比较等合同的细节管理，兼顾到不同时期的采购需求，结合库存状况来帮助公司做采购决策，以使得采购价值最大化。在销售方面，通过系统综合分析采购、物流、市场等因素来定价，海王星辰的药品价格通常都比传统渠道的售价低。平价策略再配合海王星辰通过药师在店面提供的增值服务，让客户觉得物有所值。这使得海王星辰在2008年获得了比大多数连锁零售企业多出几个百分点的利润率。

　　寻找新价值点

　　湖南华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕认为，现在CIO们应更多地关注企业的效率、成本和风险。这也是现阶段CIO对于自身定位和价值的重新思考。

　　华菱线缆所处的电线电缆行业去年受到原材料铜价格异常波动的影响，很多生产企业倒闭。在2007年铜价刚开始小幅波动的时候，熊硕就发展了一套风险控制系统来帮助企业控制经营风险，守住本来就很微薄的利润。这套风险控制系统在原有的ERP系统基础之上，形成采购、生产、销售各环节之间的快速衔接，销售人员通过系统能实时看到采购价格，在确定能够盈利的情况下帮助客户下单，同时采购人员锁定下单当时的价格进行采购。这种基于IT系统的经营模式创新使得华菱线缆成功避开了2008年的倒闭潮，而且提前完成了年度销售目标。

　　金融危机促使企业进行业务调整，重新思考自己的价值点，信息化和IT技术的积累和发展无疑成为寻找新价值点的重要支撑。

　　范国伟正在从早年自己为海王星辰搭建的会员管理系统中为企业发掘新价值点。他的IT部门与市场部门一起，通过对系统中会员的年龄、性别、消费习惯、所处区域等因素进行分析，来支持企业做精准营销，挖掘会员价值,。“IT部门曾经配合市场部门做过一个有趣的调查，买减肥药最多的女性还会买什么？答案是冰淇淋。”这个结论使海王星辰调整了一些货架摆放位置，使那些到社区便利店买冰淇淋的女性顾客更容易发现海王星辰药店里正在出售的减肥药。

　　基于过去会员数据积累基础上的各种会员行为分析，使海王星辰可以有针对性的去做营销，增强客户黏性。“我们现在每个季度或是半年一次，针对不同的会员做一个关怀计划。这些都通过系统来做，但我们不谈技术，只谈如何发现客户价值。”现在海王星辰1200万会员中，有一半的会员每个月都会去海王星辰的药店买药。

　　华特迪士尼亚太及日本区资讯总监韦国锋通过一套零售分析系统来为迪士尼发掘新价值点。在与上下游企业进行系统对接后，迪斯尼通过对这些上下游数据的分析来影响上游的产品设计以及对零售渠道实施销售分析。配合近两年迪士尼的管理模式由全球化转向分区域经营，韦国锋通过零售分析系统进一步深挖迪士尼在亚太区的经营潜力。

　　“我们现在可以清楚地知道我们在中国内地有6000个销售点，它们各自的位置，在一、二线城市如何分布。”韦国锋说。通过这些系统，迪士尼在每周一的时候都可以看到打着迪士尼品牌的玩具或衣服等产品在沃尔玛或是家乐福的各零售店以及自有的迪士尼品牌店的销售情况。随着业务数据的进一步积累和分析，迪士尼也开始利用这些数据对新开的零售店作开业指导。系统对每一家店的销售情况进行跟踪和分析，提供经营决策支持，这成为推动迪士尼亚太区业务发展的主要原因。2009年，迪士尼正在进行新的IT规划，在通过IT系统进行业务分析的基础上，开始进行流程管理分析，将各种经实践验证的优秀管理流程固化到不同的系统中去。