为备战秋冬新品服装市场，ZARA、H&M、优衣库这类外资快时尚品牌在今秋降价趋势明显。分析人士称，电商的服装产品已经对传统品牌造成冲击，“价格战”范围蔓延至电商品牌与传统服装品牌之间。

　　对于互联网快时尚品牌凡客诚品，一场PK优衣库的价格战就在这种背景下点燃。而凡客推出的新品恰恰符合其回归产品的战略。

　　叫板大牌的主打产品

　　从2007年10月18日上线至今五年来，凡客依靠一系列充满态度的广告语，赢得高曝光率、高速乃至一度失控的扩张。2012年，凡客逐渐冷静下来，并开始重视产品，回归产品。

　　凡客上线之初的主打产品是正装衬衫，到今年秋冬季从法兰绒衬衫切入休闲市场已经有了非常清晰的目标。凡客诚品CEO陈年谈及当初毫无经验的创业团队尝试做衬衫的场景时，分外动情，“回想2007年，凡客诚品最初的几个创业伙伴，苦苦思索的，就是如何能做好一件衬衫。我们渴望找到能把衬衫叠好的方法，渴望我们拍摄的衬衫照片如同中秋的明月般熠熠生辉。”

　　从一款小方领80件棉衬衫和一款领尖扣牛津纺衬衫，凡客开始了最初对PPG的模仿。在接下来几年，凡客开始了多条产品线的拓展：2009年通过一款Bra-T的产品进入到女装；尝试做帆布鞋，向更年轻的人群靠拢；2010年开始尝试小规模做VT，在2011年持续发力，联袂120位设计师推1500款个图案，与优衣库的UT、美特斯•邦威的MT抗衡，形成“T恤大战”。

　　业内人士认为，自从VT和帆布鞋两条产品线开启了时尚度，并真正具备快时尚的快速反应能力和设计实力之后，凡客才从真正意义上成为服装公司。

　　回归服装公司本质的凡客开始将目标盯准竞争对手的拳头产品。法兰绒一直是优衣库秋冬的主打产品。而凡客与优衣库实际上有着相同的生产线和供应商。于是，法兰绒衬衫成为今秋凡客主推的新品，势头直逼优衣库。在被普遍认为是电商淡季期的“十一”长假，还创下日均万件的销量，比去年增长260%，单品毛利率达到40%以上。

　　原因导向式产品管理

　　如何对产品进行KPI考核，陈年及其管理团队，今年经历了非常大的转变，“从做凡客一直到去年年底，我关心的是销售额、新用户、老用户重复购买。我今年关心的是：库存周转率、售罄率、毛利率、产品关联度。对我来说，我关心的一个重大的变化就是从结果变成了原因。我去年是只关心结果，不关心原因。其实这些东西才是原因。”陈年表示。

　　对于什么是产品关联度——这个关乎原因的维度，陈年如是介绍，“如果买这个东西的用户，一次买十件，这说明他是我们忠实的粉丝。这样的用户有多少？这是我们持续关注的。而如果上来一个新品类，用户买了它，却根本不买T恤，也不买帆布鞋这类主力产品，这说明这条产品线肯定没有戏了。”

　　在已经定下的今年第四季度盈利的目标下，库存周转率、售罄率、毛利率、产品关联度这些考核指标对凡客而言具有重要意义，“它们是前提，是判断一个产品能做还是不能做的最主要的依据。”

　　在经历了五年的发展后，凡客2012年开始注重产品运营的健康指标。凡客内部人士透露，有几个产品线已经做到库存周转在30天到60天，还有事业部推出秋冬新款产品，售罄率达到了96%。

　　力所能及做产品

　　“如果把凡客的五年拆解来看，其成就只缘于正确的产品，没有其他的。”陈年对凡客成立五年来，简短直接地下了这个判断。

　　除了VT、帆布鞋这些为凡客赢来无数赞誉的成功品类之外，当然还有将凡客置于2011年那场铺天盖地危机之中的诸多品类：小饰品、拖把甚至电饭锅。

　　陈年从2011年7月开始对凡客进行一系列调整，直到今年6月调整才最终确定，SKU与去年相比砍了一半。截止到目前，凡客共有12个事业部，6个大的事业部，6个小的事业部，12个事业部掌管19条生产线的架构清晰起来。同时，凡客还对这些产品线做了分析，比如有年轻的产品线，有成熟的产品线，有试错的产品线。

　　陈年在今年明显对产品扩展有了更谨慎的态度：“2011年告诉了我，我能做什么，不能做什么，或者说我暂时能做什么，不能做什么。在去年之前，一度头脑发胀，曾认为自己是无所不能，而今年则是做减法，可以做但没能力做的事情，就不再做。”

　　“我能做好，我今天觉得自己能做好的产品我才做。我做不好的产品，或者完全超出我们能力范围的我们就不做了。但不意味着那些产品不是好产品，而是我们没有能力做好。”让凡客的产品回到力所能及的尺度里，才是一个理性的常识。

　　“凡客不好的时候是对产品失控的时候，凡客好起来的时候肯定是对产品专业专注强的时候。”陈年指出，归根到底凡客的变化还是产品，真正成就凡客的还是产品。营销只是凡客很小很小的一部分。