在今天这样一个联系不断增强的全球化世界中，通过有效的资源整合，一切企业行为都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。这种状况下，如何借助供应链整合、管理和优化，构建全球竞争力，就成为世界范围内企业管理所面临的重大课题。可以说，高效的供应链代表了现代经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升绩效、塑造核心竞争力的源泉。

　　供应链是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。在这个网链中, 每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户，所以供应链是一个范围广大的企业机构模式，它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更为重要的是它是一条价值增值链，物料在供应链上进行的加工、包装、运输等环节增加了它的价值，给这条链上的相关企业带来了收益。

　　在供应链体系中实现价值的增值，首先来源于对供应链科学有效的整合，即建立协调有序的贸易伙伴关系。

　　现在，已经有越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司间、或品牌与品牌间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链的整合管理与企业的市场竞争优势已经密不可分。

　　供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高价值和更大竞争优势，而进行的更高水平合作的管理方法，即企业和其供应链伙伴之间的战略性合作。通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，对若干个“流”进行高效率管理，包括物流、信息流、资金流、价值流和业务流，实现以低成本和高速度给客户提供最大的价值。

　　根据现阶段的研究，供应链整合分为几种类型：

　　首先是内部整合。通过定期的跨部门会议，一体化管理，物流运作数据的实时跟踪，生产、运输、销售各内部功能部门之间的实时整合及联接等，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。从而建立跨功能部门的协同运作，并逐步改进最佳实践方法的流程。

　　其次是外部整合，即公司和它的主要供应链成员形成伙伴关系。为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的。

　　外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。客户整合主要包括企业与主要客户的沟通，企业为主要客户建立快速订货系统，对主要客户进行跟进以收取反馈，与主要客户共享市场信息、销售信息、需求预测信息、库存信息和生产计划信息等。供应商整合主要包括企业与主要供应商的战略合作伙伴关系，与主要供应商建立快速订货系统，与主要供应商进行稳定的采购，企业帮助主要供应商改善流程，参与选择及管理供应商的供应商，主要供应商参与企业的采购和生产，参与产品设计的程度，企业与主要供应商之间共享需求预测信息、生产计划信息、生产能力信息和库存信息等。

　　无论何种类型，必须明确的一点是，供应链整合是建立在供应链各节点上的企业（或部门）互相信任、互相协作、利益共享、风险共担的基础上的。要通过整合管理获得供应链的竞争优势，供应链联盟企业必须依照此原则共同建立一套整合与管理机制。

　　这套机制的构建，是供应链上各企业，尤其是核心企业利益驱动、求生存图发展的结果，“相互信任、利益共享、风险共担”是供应链得以长期维持的基础。供应链上的各企业与核心企业共担风险的条件下，还要求获得相应的经济利益和更好的发展机会。因此，核心企业必须考虑平衡各企业的利益，以巩固、发展供应链，提高供应链的整体竞争力。

　　同时，“协同”是供应链整合的又一个重要方面。构成供应链的各企业可能存在文化、工作流程和战略规划等方面的不同，如果不能有效整合的话，即使选择了良好的合作伙伴，建立了有效的信任机制，也未必能获得供应链的协同效应优势，因此，必须通过企业的改造和合作，来形成协同效应，以构建相应的整合机制。

　　这是整合供应链的前提，也是在现阶段我们的行业在整合供应链上应该最为重视的问题。

　　事实上，当我们将目光放远，就可以从许多工业巨头身上，了解过去几十年间的竞争演变史，对此进行研究，就会发现，现在，我们最大的机会来自于在四堵墙围成的工厂之外：从何处获得物料，在何处进行加工，使用什么样的销售渠道，如何同客户建立合作，怎样从消费者那里猎取信息……所有的这一切，都将通过供应链以及对其的科学整合来实现。

　　通过对供应系统的科学整合，很多企业进一步提高了供应链的运作效率，无一例外的成为了中国工业中的翘楚和真正的领军者。

　　它们对于我们的行业来说，无疑具有重要的示范和借鉴意义：这些在资源和市场日益全球化的今天，中国服装业正把更多的目光投入供应链竞争以及对其的科学整合。随着更多服装企业供应链理解、应用程度的不断深入，我们想，中国服装业的联想、华为和海尔，也许正孕育其中。