渠道终端不断发生变化的情况下，企业面临着新的选择和考虑

　　当前，整个中国经济正处于转型调整的关键时期，作为大消费产业的服装行业，亦面临着变革调整的需求。

　　在行业外部高成本、内部产业同质化因素冲击下，服装行业已远离获取超额利润的红利时代，企业亟待建立内生式、差异化的结构性竞争力，从经营管理上创造利润空间。其中，如何构筑合理有效的渠道结构、建立优质高效的渠道模式是重要的一环。

　　渠道立体化：街边店铺还是百货商场

　　众所周知，服装品牌最主力的渠道是百货商场和街边店铺，而如今竞争愈加激烈，渠道终端不断发生变化的情况下，企业面临着新的选择和考虑。

　　在经营模式上，街边店铺独立收银，百货商场采用联营方式。在面对的消费群体方面，以街边店铺为主题的步行街大部分面对的是大众化的、年轻态的消费群体，而百货商店则普遍面对是较为成熟的顾客群体。面对这些特点，品牌自然选择相符的渠道进入。

　　但目前百货渠道也在发生变化，在“购物中心”蓬勃发展中，亦有“趋Mall化”的倾向，一二楼基本被国际大牌盘踞，国产品牌被迫“更上一层楼”，商场资源争夺愈发激烈。

　　另一个竞争上的压力来自成本。这几年商铺租金快速上涨，甚至是不合常理的翻番，带给品牌的成本压力是不言而喻的，这还不提那越涨越高的转手费等其他支出，所以街边店铺作为一次性投入的成本高而且不可控。即使如此，面对优质的店铺资源，服装品牌不仅要跟同行竞争，而且还要和其他行业的品牌来争夺店铺资源。

　　而另一方面，服装品牌选择百货商场，可以避开租金不稳定上涨的风险，但百货商场要求的是另外一种不同的管理方式，品牌和众多定位相近的品牌放在一起，面对更为集中和明确的消费群，但同时服装品牌面临着同类型品牌的竞争，店铺经营面积较小，商场周期调整较多，在销售方式、账期长短、店面装修等方面都有要求，品牌需要具备相适应的管理能力。卖法不一样，要求便不一样。

　　服装品牌选择在街边店还是百货商场开店，是一个需要综合考虑的事情，针对品牌定位和不同渠道要求的矛盾，应根据品牌自身的发展状况、当地消费市场和具体商圈的特点、以及两者不同的经营要求做出布局，形成立体化的渠道结构，应对激烈的竞争局面。

　　以H&M为例，2008年进入日本时，进驻银座、涉谷、原宿这些不同特色的商业区，采取了不同的品牌策略，银座是与巴黎香榭丽舍大街，纽约第五街齐名的核心商业区，H&M在产品组合、店面设计上着力突出其平民时尚中的“时尚感”、“大牌感”这方面的品牌特色，相对于银座的高端和大气，原宿是一个集时尚、潮流、高端和大众于一身的商业区，H&M在原宿开出第二家店时，把川久保玲的Comme des Garcons X H&M首发放在这里，强调平民和设计感的混合；而在涉谷，H&M则着重展示其大众、平民、年轻的一面。

　　国内品牌七匹狼在渠道布局方面可谓煞费苦心，一方面在二线以及以上城市重点商圈开设核心战略店，在一二线城市核心商圈七匹狼可以选择进驻知名百货商场或者购物中心，而在三、四线城市则选择在临街店铺开设大店，并在不同渠道铺设不同的产品品标，旨在形成立体化的渠道结构。

　　线上与线下：渠道的融合与平衡

　　去年的中国零售业百强，首次将网上零售商列入排名，入围的8家网上零售企业的销售对百强销售增速的贡献度达到了49.6%，电商发展势头之猛令人侧目。去年天猫双十一光棍节销售额达到了191亿元，有5家品牌单日销售过亿，其中4家为服饰品牌。线上渠道已经快速“入侵”传统线下渠道，成为服装品牌需要严肃对待的渠道构成方式。

　　相对于飞速的发展速度，在商业模式方面，电商却显得有点“慢”，对服装品牌来说，普遍还处于摸索的初级阶段。有些品牌仅仅是把电商当作消化库存的下水道，在某种程度上会损害品牌价值；而有些品牌则是选择创立或收购电商子品牌，试图降低对主品牌试错的成本，但又面临着新的品牌认知度不够，没有达到强化主品牌的共赢效果。

　　在具体运营方式上，线上线下不同价导致了“抄码族”的出现，线上渠道与线下渠道面临着冲突。在线上线下冲突中摔跤的不乏知名的品牌，如以DM起家、在美上市的麦考林拓展线下实体店表现不尽如人意；电商品牌马萨玛索则在去年关停开了近两年的惟一一间实体店。

　　线上与线下在摸索与冲突过程中，将最终走向融合与平衡，其中O2O模式将成为一种常见的主流模式。这方面，实体门店众多、拥有强大线下渠道能力的快时尚品牌已经开始行动。

　　最近，Gap推出一项新服务“Reserve in Stores”（店内储备），让消费者在网上下订单，然后到实体店试穿、取货，满意再付款带走，试图将线上线下的优点合为一体。而在Zara已经推出的网店中，实行线上线下同价同服务策略，并且推出了移动应用，顾客可以在实体店直接“抄码”，线上下单。如果顾客在实体店试穿的款式没有合适的尺码，可以直接在线上下单订购。

　　线上线下渠道融合与平衡的过程，将会孕育出更多的商业模式，各家企业将根据自身状况，摸索出适合自身发展的渠道运营方式，在这个快速发展、格局未定的领域之中，将会有品牌实现超越式的发展，这将体现出一家企业的经营智慧和格局。

　　渠道复合化：向“品牌渠道商”转变

　　以全球化的眼光来看，中国企业品牌力相对较弱是公认的事实，在国内市场，“渠道为王，终端制胜”的理念深入人心。在这个背景下，占领渠道尽可能地增加与消费者接触的机会以扩大市场份额是企业自然的选择。更深层的原因，构筑渠道网络是构筑各种有形和无形的资源网络的过程。这在品牌力较弱、产品和服务同质化的产业发展阶段，是品牌自然而然的选择。

　　对于品牌来说，渠道扩张是有边界的，在产业发展阶段、自身品牌建设、以及企业资源状况等因素的制约下，会达到饱和、半饱和的状态。在这种情况下，品牌商选择把渠道复合化，释放渠道势能、提高渠道营运效率，增强渠道话语权和控制力，向专业零售商转变，把渠道做成品牌，成为“品牌渠道商”。

　　拥有强大渠道终端的格力和百丽即是例证，报喜鸟也已经推出了类似的品牌集合店“凤凰尚品”。目前越来越受关注的品牌集合店形态和品牌集合零售商亦是渠道复合化趋势的一种呈现。

　　将来国内服装企业渠道发展将呈现两种大的趋势：一是渠道“扁平化”，品牌商减少销售层级，加强直营化和零售化能力，这是针对渠道长度和层级而言；二是渠道的“立体化”，构筑高效、优质、复合化的渠道结构，两种趋势看似矛盾、实则相通。

　　渠道的立体、复合和融合，最终将促成服装品牌渠道从“数量为王”向“质量为王”转变，从规模优势向结构性优势转变，从而在新一轮的渠道竞争和升级过程中，再度称王。