在一同面临绝境的百货公司里，银泰改造自己的动作幅度是最大的，而求变的胆量则源于：顾客的体验。

　　与那些哀叹着中国百货业冬天而离开的“百货人”不同，在百货店工作了十几年的叶晓京还在坚持。

　　但她也不打算原地踏步，最近，她带着自己管理的银泰百货杭州西湖店进行一些新尝试。

　　11月7日，在闭门谢客97天后，这家位于杭州最繁华的商业街延安路南端，距西湖几百米之遥的商场重新开业。与6年前作为银泰百货杭州第二店的首次开业不同，这次它有了一个新名字：“西湖银泰城”。

　　在银泰商业集团中，银泰百货和购物中心分属两个不同的事业部，“银泰城”是其购物中心事业部中的一条主力产品线。当西湖银泰换了招牌，也意味着它不再以传统百货店的形态存在。

　　门店总经理叶晓京在闭店改造开始后才最终做出更名决定，“名字改了，你就得逼着自己朝购物中心去改，没有退路了。”

　　不过，将西湖银泰变成一家在消费体验上更接近购物中心的商场，却是改造开始前就定下的目标。

　　在持续3个多月的改造中，9万多平方米的营业面积几乎全部进行翻新，尽可能地打破传统百货店柜台密布的格局，建立更合理的流线型动线和宽敞的空间，并开辟出中庭和散落各处的公共休息区。

　　“当百货业还处于黄金时代的时候，我们的观念就是寸土寸金，恨不得每一平方米的面积都要做上专柜。但你看现在的客人，他们早就不仅仅为了购物而逛街了，”叶晓京说，“你得重新挖掘他们需要的东西。”

　　随着双11的电商销售数据逐年攀升，“百货之死”几乎成了一句陈词滥调。银泰从一家地方百货起步，如今拥有30多家百货和10多家购物中心，已成为中国零售行业重要的参与者。和很多同行一样，它将触角伸向电商—但从现实角度出发，银泰不可能彻底放弃占据庞大体量的百货业态。

　　作为一家传统百货店的总经理，叶晓京要精心筹划改造思路。

　　与门店会员进行了访谈调研后，叶晓京发现，不少顾客是因为城市商业格局变迁而离开的。而留下的常客中，90%以上生活在杭州市区，对生活品质和休闲乐趣有着更高要求。他们需要更好的消费场所—不仅要有一个货品齐全的商店，还要是一个能够有休闲娱乐生活的空间。

　　在叶晓京看来，相比于购物，人们现在愿意来到实体商店逛，更多是出于于社交、或精神上放松的需求，这意味着，在改造方案中，商场必须把原来密布着零售品牌的空间比例给压缩下来。

　　在对商场原有600多个服装品牌进行了业绩和品牌定位的具体分析后，叶晓京将它们缩减至不到300个，又增加了100多个新品牌。同时，她又劈出更多面积改造成餐饮、娱乐等体验式业态，将其占门店面积的比例从18%提高到40%。

　　尽管力度较大，但叶晓京并不认为百货业会被消费者彻底抛弃，后者仍青睐传统百货拥有足够的商品挑选余地。“我们不能说是彻底地变成一般意义上的购物中心，传统百货在商品丰富度上面的优势西湖银泰仍然会保留，给消费者提供更多的选择。”叶晓京说。

　　在改造完成后的西湖银泰，你会看到化妆品、鞋类和内衣等品类的呈现还是接近百货柜台的主题馆形式，但每隔五六家店铺，又会时不时地出现一家咖啡厅或甜品店。

　　“集团把这次调整当做试验性的产品，可能会犯错。但我们会抱着开放、敢玩的心态。”除非等到开业1年后，叶晓京目前还不太确定这次改造是否能带来一个解决百货店困境的有效方案。

　　西湖银泰只是银泰商业集团整体转型中的一个尝试。几乎在同期，银泰旗下多个门店都开始重塑，这绝不仅仅是商品和空间的简单调整。

　　商业地产服务和投资公司世邦魏理仕曾在《演变中的中国零售业格局：百货行业》报告中分析过中国百货店在过去两三年中整体出现滑坡的原因。除了新型零售业态和电商的双重夹击，传统百货经营面积局限，过度依赖“联营”模式造成毛利率天花板，同时失去商品经营能力，被认为是百货业无法突破困境的内因。

　　银泰也不可避免地遇到类似问题，只是它进入下行通道的时点要比同行晚上一阵。

　　据银泰商业发布的2014年前三季度业绩报告，银泰在全国17家门店销售业绩出现负增长，集团的总销售额增长仅为1.9%，同店销售额下降了2.9%。而仅在去年同期，总销售额和同店销售额这两项的增幅还分别是14.2%和11%。

　　银泰不是没预见到这场行业滑铁卢。

　　2009年5月，银泰百货（2013年，银泰百货更名为银泰商业集团）的高管在乌镇开会，就提出了要改变单纯发展百货业态的想法，并确定新战略：“为顺应消费者体验式、一站式购物需求，重点发展体验式购物中心，主力开发‘银泰城’业态品牌。”从那之后，除了既定或是收购项目，银泰较少单独新增百货业态的项目。

　　这次会议在银泰内部被称为“乌镇会议”。“乌镇会议算是一个转折点。我们定下了创新和变革的主线，这几年从百货店到购物中心、银泰网，以及与阿里巴巴的合作，都是围绕这条主线展开的。这也使得我们近几年成长很快，进入了行业第一梯队。”银泰商业集团CEO陈晓东对《第一财经周刊》说。

　　上述策略调整让银泰很快建立起百货之外的另一个支柱，在乌镇会议后的5年中，共15家购物中心开业。

　　与此同时，银泰也相信百货业态有其独特的商品营运管理优势。它想积极突破最初10年中积累下来的30多家百货门店的问题。

　　这其中也包括银泰百货在杭州起家时的首家门店—杭州武林店。

　　“相比以前，武林店这几年来的少男少女类顾客数量确实在慢慢减少。”9月的一个下午，银泰百货杭州武林总店总经理袁幸福在接受《第一财经周刊》采访时，谈起他所管理的这家百货店正处在一个相对艰难的阶段。“5年前，我敢说武林店在全国都算得上是绝对的时尚标杆，但今天，这种绝对的标杆地位在动摇。”

　　袁幸福刚结束与一家一线化妆品集团亚太区总裁的见面，又要准备参加五点半在他办公室召开的武林银泰调整工作会。

　　几个月前，他在武林银泰启动了一个为期3年的调改方案，试图改变颓势。调改方案涉及大面积的商品结构调整、品牌梳理以及环境形象升级改造。

　　该方案启动后，他固定在每天下午五点半召集所有部门的负责人开会，讨论和解决当天改造中遇到的问题。这个会议通常会持续近两个小时。

　　今年是这家银泰百货首店的第16年。它处于杭州市中心最繁华的武林商圈的核心位置，曾以年轻时尚的定位，与同一商圈、又曾是国内单店销售额第一的高端商场杭州大厦进行差异化竞争，迅速确立起在杭州零售业中的地位。

　　2005年11月的店庆日，它就以单日8200万元的销售额创造了当时国内单一百货店单日最高销售纪录。这家常年保持同业最高坪效（单位面积的销售额）的百货店，也是当时杭州年轻人心目中的逛街首选。

　　但过去3年，武林银泰进入了一个瓶颈期。在2011年销售额突破30亿元之后，其业绩增长明显放缓。从2012年起，银泰武林店每年前三季度销售额的增长幅度分别为-3.9%、0%和-8.3%（银泰未公布单店年销售额数据）。

　　这与整个百货业的遭遇基本同步。今年上半年，北京46家百货店的销售额同比下降7.76%，而这个数字在上海是9.5%。同期，国内至少有12家百货店关店。

　　袁幸福的一个供应商告诉他，在最近拜访了全国营业额在30亿元以上的百货店总经理后，他感觉到，似乎所有百货人都很迷茫—大家都想寻求创新，但又不确定何种改变是对的，不知道未来的方向在哪里。

　　“这几年购物中心，以及新锐的体验型商业体都发展变化得相当快。在这种大环境下，我们的进步显得很小，硬件、体验不如别人，我们有的商品别人也都有，就没有更多的优势了。”袁幸福这样描述他的压力，包括近几年银泰在杭州开业了更多的百货或购物中心项目，也分流了一部分武林银泰的消费者。

　　“杭州本身又是互联网最活跃的地方之一，如果武林店再不变，就没法给到消费者新鲜的东西了。”袁幸福说。

　　做出调改的决定是在2013年年底。当时袁幸福刚结束对银泰百货温州世贸店整体形象的升级，被调到武林银泰担任总经理。

　　在银泰体系内部，袁幸福被公认是个实干型的店总。自从调整开始，他的下班时间延至晚上10时之后。他的办公室门口总有等待谈判的供应商、讨论业务的员工排着长队等着见他，而一旦稍有空隙，他就会去到与办公室相隔一条走廊的武林银泰巡店。

　　A馆B1层的女鞋区一直让袁幸福感到头疼，这个楼层过去十几年没有改变，2.4米层高、2000多平方米的空间中，挤满了数十个女鞋品牌，品牌区域间由展柜分割，有些中岛品牌甚至没有办法提供足够的试鞋区。

　　去年店庆的时候，巡店的袁幸福看到某个面积是25平方米的中岛品牌柜台内，站着七八个营业员，但由于空间和入口很狭小，很长一段时间里只有两三位顾客愿意走进去，而其中一位顾客还得站着试鞋。“那他还能有什么体验？”袁幸福下决心要改变这样的状况。

　　整体改造方案对女鞋区投入了更多的关注度。袁幸福及其团队聘请设计公司专门规划了一条新的流线型动线，打破传统百货边和中岛的划分方式，将动线两边的品牌层次拉到更为一致的水平上，也提升整体空间的通透感。

　　同时，新的动线规划划出100平方米的面积作为SKU的PK区，规划让8个原本竞争力不是很强的品牌分别精选100个SKU做展示，以减少各品牌之间的重复款式展示—这有点接近于欧美百货中“买手制”的选货经营模式。

　　SKU的展示是袁幸福关注的重点，他特地要求设计师将原本每平方米展示的女鞋SKU数量从6个增至8个，他认为让顾客更多地看到商品是最为重要的事情。

　　与叶晓京想法不同，袁幸福认为，营业面积不到西湖银泰一半的武林银泰，受限于体量，并不适合完全转型为购物中心，也变不出购物中心的体验。因此，他依然坚持保留武林银泰的百货优势，将调改方向设定为“做最优质的商品结构”。

　　把原本不放在一起的品类组合起来是武林银泰独特的调整方法。比如，在4层的女装区里装入了Bobbi Brown、倩碧等4个化妆品牌的美容吧，而在把男性产品都统一放到C馆后，他还计划在其中加入男性化妆品及配饰单品的专区。

　　“现在的年轻人越来越个性化，他们都不愿意跟别人一样，要抓住他们，我们在提供商品的时候就必须给他们充分的选择。”袁幸福还想要重新唤起少男少女的消费兴趣，为此，他专门辟出3个楼层针对从中学生起步的年轻顾客，提供包括潮牌、休闲装和少女装的商品，其中也包括一个潮鞋专区。

　　商品始终是武林银泰最需要抓住的优势。袁幸福希望在未来，年轻时尚的消费者有娱乐需求时会去购物中心，但在想到购买商品的时候还是会想到武林银泰。

　　按照他的计划，第一阶段涉及891个品牌的商品结构调整在11月10日前已完成。在银泰武林店对面的公交站台上，贴有这家百货店新版Slogan的广告。“40万件时尚百货，找寻永不厌倦的自己”—这是袁幸福希望他的消费者感受到的信号。

　　作为银泰商业集团最高管理者，陈晓东一直鼓励袁幸福和叶晓京在门店内部调整上做出更多的尝试。

　　“我们不要把改造概念化，无论购物中心化的百货店，还是类百货的购物中心，我们最终都还是以客为先。满足顾客的需求，让他们感觉更舒服，才是我们最终要做的事情。”

　　在陈晓东近期的公开言论中，“以客为先”是一个重复出现频率很高的词。

　　你可以从他正在实施的银泰商业集团KPI体系调整中看到相应的行动。这家零售企业最近正逐步减少销售额、利润和费用等结果性的KPI指标，将客户满意度、供应商满意度和员工满意度等前置性指标作为对各店总和业务部门的考核标准。

　　“百货的惯性思维是追求坪效，当我们撤掉一些柜台，将它们改成休息区的时候，不是每个人都接受这个逻辑的，”陈晓东说，“但你是恨不得在通道上都摆满商品，让顾客踩着高跟鞋逛俩小时都没有休息的地方，还是真正考虑他们的需求，给他们一个好的购物体验呢？这是急功近利和长远发展之间的权衡和选择。”

　　这种机制性的改变正在传导到基层门店。

　　去年刚调任到西湖银泰时，叶晓京曾为这家门店原有经营团队的工作状态感到苦恼。

　　在一次巡店过程中，她看到某个在知名度和产品上都很不错的服装品牌缩挤在一个70多平方米的铺位中，缺乏展示空间，但当时的楼层经理却认为并无不妥，不需要扩位。

　　“由于在西湖银泰的业绩在品牌所有门店柜台中甚至要排到末尾，有好几个品牌其实早有撤柜的想法。但楼层经理却很淡定地告诉我说，不要担心，它们碍于跟集团的战略合作，即使做特卖店也不会撤柜的。”叶晓京回忆说。

　　这是目前中国百货业中常见的一种状态。经营者们一方面抱怨说百货行业不景气，消费者转向了电商而不再回来，另一方面，在大多数中国传统百货店，仍充斥着拥挤的柜台、陈旧的陈列方式、杂乱的信息标识和过于热闹的促销信息—在这背后，是传统的经营理念在作崇。

　　不顾及消费者的体验和需求，这是叶晓京所不能接受的。在接手这个300人规模的运营团队初期，她就进行了一次裁换，并按照新开一家门店的能力要求对所有人进行了强化培训和考试。

　　她要求每个业种的分管经理在调整商品结构时都有足够的能力去筛选品牌，同时也能带去新东西。

　　童装区域在调改中获得了2000平方米的新增面积，但叶晓京希望占据这些面积的不是更多童装品牌，而是类似阅读、绘画、音乐等早教是游泳、理发等儿童体验业态。这迫使该区域经理放弃原来只是想做品牌梳理的思路，转而花费更多精力去理解孩子的需求。

　　事实上，新型零售业态与传统百货的关键区别，正是对消费需求的洞察与满足。不过，这不仅涉及到运营思路的转变，更重要是经营模式的重塑。

　　作为一家百货店，目前西湖银泰依然是采用传统的联营方式—品牌方作为百货店的供应商，向门店提供货品，门店则以保底收益加销售额扣点的方式向品牌收取费用。在这种模式下，百货店会非常看重品牌的坪效，以期获得更多的扣点回报。

　　但这种经营模式并不利于新品牌的培养，也容易使百货店的经营陷入唯销售论的误区中—不那么重视购物环境和体验的提升，以及整体的客流经营。

　　目前购物中心采用的租金与销售抽成二者取高的经营模式中，租金的增长更受重视，商场的经营者会将客流量的提升视为增加利润的主要方式，因此更能够从消费者的角度考虑整体经营的问题。

　　在银泰城等购物中心产品的开发中，紧盯消费者需求做出因地制宜的调整策略也被贯彻下来。相比于像万达那样由总部商管中心进行统一管控的方式，成批复制万达广场店的方式，银泰很少强调“银泰城”在集团层面上的管控体系。

　　按陈晓东的说法，正进入大规模扩张阶段的银泰城会有一个产品线的核心定位，但各地市场都会根据当地消费需求进行相应调整，“各地的银泰城都会有些不一样。”

　　“以前很多的体系都走过弯路，以店为先，觉得我能提供什么就放在那里，并不真正关心顾客喜不喜欢。我觉得这是不对的。”陈晓东说。

　　在他看来，遵循顾客需求会让零售商少走弯路。这一点对于仍处于发展期的“银泰城”，尤为重要。

　　去年9月开业的杭州城西银泰城通常被认为是银泰系统地建立一个购物中心及综合体产品线的开端。

　　开业满1年后，这个商业面积达29万平方米，拥有约400个零售品牌、80多家餐厅以及电影院、冰场等娱乐休闲设施的购物中心，已成为杭州城西地区年轻人最主要的消费场所。它周间日均5万人次、周末日均8万至10万人次的客流量，可以与万象城、大悦城等成熟综合体品牌中同规模的项目相当。

　　但在开业初期，这个位于杭州城西申花板块，定位在年轻家庭生活休闲消费场所的购物中心，并没有很快找到运营及营销推广的方式。

　　比如在商场气氛的营造上，最初它采用了通常银泰百货常用的布展思路，花了不少成本制作了几处高跟鞋、手袋等造型的静态装置放在中庭。但这仅能吸引个别顾客在前面合影，缺乏新意和互动性。

　　于是，去年圣诞节时，为节约成本，杭州城西银泰城总经理何相国与企划部聘请可口可乐在中庭做了一颗用可乐罐粘起来的圣诞树，并在室外街搭建小火车互动玩具。此举不仅实现了何相国预期的圣诞氛围，还让银泰城赚到了一笔场地费。

　　思路就此打开。此后，杭州城西银泰城开始了密集地与不同的品牌合作场内活动，借助品牌的推广内容与资源拉动客流，同时也将购物中心内公共空间的商业价值开发出来。

　　“与银泰的其他门店相比，我们接触到的银泰城的运营人员都更为年轻，主力都在二三十岁左右。在率先尝试与互联网相关的事情，或者与顾客的互动上，他们要比其他的商场前卫很多，你总是能看到很多新鲜的东西。”三上料理副总经理余蓉对《第一财经周刊》说，这些新鲜感十足的活动也能带动他们的生意。三上料理及它的子品牌在杭州共有13家店，其中4家开在银泰的门店中。

　　何相国乐意与商家一起把杭州城西银泰城变得更为热闹，并在这个过程中想办法找到消费者的需求点。

　　9月12日，外婆家的子品牌“动手吧”餐厅首店在杭州城西银泰城开业，由于当天打一折，不少喜欢尝鲜的杭州人早早在门口排队。何相国也在一早就来到店里跟外婆家董事长吴国平商量商场方面如何去配合这一天的人流：需要多少保安维持秩序，餐厅周边的洗手间容量是否足够，以及晚上营业到商场闭店后该如何疏散客人。

　　“我们在为新店选址的时候，业主方的团队也是我们重点考量的一个因素。杭州城西银泰城的这个团队与我们已经建立了很好的信任，也会很主动地帮我们做推广和维护。”吴国平说。

　　就在“动手吧”开业前，吴国平请何相国和他的团队到新店试吃。这场很“内部”的活动随后被编辑成图文消息发送到了杭州城西银泰城的官方微信上，作为开业预告。

　　在何相国看来，这种更接地气的内容在与消费者的沟通上反而更有效。几个月前，他们放弃在微信上一本正经地发布促销活动，而是更偏向于展示一个真实的幕后团队，与消费者建立情感联系。

　　相比之下，互联网时代的消费者更为理智而实际，相应地，“你更需要给他们一些感性的东西，去触动他。”何相国说。

　　在这个消费者的需求处在快速变动的时期，中国的零售行业普遍面临线上消费冲击以及购物体验升级的挑战。而当多数零售商感到不知所措的时候，银泰认为，跟上消费者的需求总是没错的。

　　3月31日，阿里巴巴宣布对银泰商业进行53.7亿港元的战略投资，双方成立合资公司，完成会员体系、支付体系以及商品体系的对接，并打通线上线下商业的基础设施体系。

　　在这个当时颇为轰动的消息过去大半年后，很多人依然没有看清银泰到底要用怎么样的方式来沟通线上线下。

　　一个初步的方案出现在8月底的2014年互联网大会上—陈晓东展示了一张银泰的O2O布局图。这张图上的内容被分成“云”和“端”两部分，其中“云”是以数据化形式存在会员、商品和营销平台，“端”则是银泰接触消费者的所有渠道入口。

　　“原来我们做百货，转型做了购物中心，随着电子商务兴起，我们又发展了银泰网，这些共同形成多渠道。这种多渠道其实最终形成有机的垂直闭环，即所谓的泛渠道。”陈晓东这样解释道。

　　在他的O2O布局图中，线下的导购员、互动屏等渠道与线上的淘宝、支付宝钱包以及银泰自己推出的“银泰宝”“私人定制”等产品一样，都是接触消费者的端口。

　　在目前银泰对外推广过的两个端口项目中，“银泰宝”作为淘宝平台上的虚拟会员卡，可实现促销信息推送以及快速充值、信息查询和移动支付的会员功能。而另一个叫做“私人定制”的App，则会根据顾客的消费数据进行分析，推送相关的优惠券。

　　陈晓东表示，银泰的O2O很难说会在什么时间可以看到全貌，它将是一个根据顾客需求，不断持续完善的过程。

　　“我们不会臆断说到底购物中心还是百货店会是未来，最终还是根据消费者的变化来提供我们的服务方式。这几年消费者的变化很快，我们要做的就是从满足他们的需求到发现他们的需求，”陈晓东说，“以及能够去引领需求的变化。”

　　在百货业的黄金时代，银泰曾是引领者。现在，它希望再次站到这个位置。