采用SPA模式的服装集团，都定位于为大众提供价格亲民的服饰产品。作为模式的开创者，GAP却并不是这一模式的最大受益者。让我们看看，其间发生了什么？

　　以营业额计，2011年全球前五大SPA模式服装集团依次是西班牙Inditex、瑞典H&M、美国GAP、日本迅销、美国The Limited集团。其中，Inditex、迅销、The Limited集团分别是ZARA、优衣库和维多利亚的秘密的母公司。Inditex在2011年的营收高达180亿美元，排名第五的The Limited集团的净营收也超过100亿美元。

　　这五大服装集团的一个共同特点是它们都定位于大众服饰。在此，我们对“大众服饰”从两个维度进行定义：首先是风格大众，其次是价格亲民。GAP和优衣库的定位更靠近休闲基本款，ZARA和H&M的风格更加时尚化，维多利亚的秘密则专注于女性内衣。这些品牌的价格都在大众的承受范围内。

　　它们都是SPA模式的忠实信徒。SPA的全称是自有品牌专业零售商（Speciality Retailer of Private Label Apparel）。该模式由GAP在1986年为定义公司的经营体制而首次提出，是一种从商品企划到生产制造，再到终端零售的全产业链整合的运作模式。该模式随后由于GAP的大获成功而备受推崇。

　　GAP和SPA

　　GAP有一个很俗套的美国式创业故事的开端。1969年，身为房地产开发商的Donald Fisher在服装店未能给自己找到合身的牛仔裤，他希望自己开设的服装店能够给顾客提供更丰富的型号和款式，第一家GAP店就此诞生。

　　GAP起初的发展并非一帆风顺，Donald销售的第一批Levi’s牛仔裤最终被以进货价处理。但Donald迅速调整经营策略，公司的经营很快走上正轨。1976年，GAP成功登陆资本市场。

　　这一时期发生了两件对GAP影响重大的事件。在GAP上市的那一年，美国联邦贸易委员会宣布禁止Levi’s限制产品的终端零售价。当时，Levi’s是GAP非常重要的一个经销品牌。来自品牌的价格管制被取消以后，终端零售商为抢夺市场而大打价格战，GAP的业绩遭到影响。

　　进入80年代以后，Levi’s开始向沃尔玛这类大卖场供货。大卖场的集中采购使得它们在采购上占有较大的优势，再加上超市渠道的经营成本更低，GAP的价格优势丧失殆尽。对于渠道商来说，失去成本优势就失去了未来。转型是唯一的出路。

　　其实从很早起，GAP就开始开发自有品牌。但是那时公司的自有品牌并没有受到足够的重视。

　　1983年，传奇职业经理人Millard Drexler加盟GAP，对公司进行了大刀阔斧的改革。Drexler砍掉了其他杂牌，主推GAP。随后对GAP的品牌定位、终端运营和市场推广等方面也进行了系统的调整。1986年，GAP将自己新型的经营体制定义为“SPA”。

　　SPA本质上是一种垂直整合的销售形式。GAP时期的SPA模式更注重品牌塑造和终端运营，而将生产环节外包。进入90年代以后，在全球服装产业链转移的浪潮下，GAP逐渐将生产转移到制造成本更低的亚洲等地区。现在，GAP超过98%的产品在美国本土以外生产。

　　在理顺了品牌定位和经营模式这两大难题以后，90年代的GAP开始了快速的外延扩张。公司的直营门店从1990年的1092家迅速增长到了2000年的2848家。门店的规模也在不断扩大，GAP的店均面积从90年代初的400㎡提高到了2000年的1000㎡。GAP的销售面积在这期间增长了5.6倍。

　　1999年，GAP的营收首次突破100亿美元，净利润也超过10亿美元。从1983年的最低点到2000年2月的最高点，GAP的股价上涨超过300倍，创造了资本市场的一个神话。

　　那个时候，优衣库的收入才刚刚超过1000亿日元，与GAP尚不在一个数量级。H&M依旧偏安于欧洲大陆，要等到2000年才进入美国市场。ZARA的母公司Inditex集团还未上市。GAP用一骑绝尘的业绩把美式休闲服装和SPA模式推向了全球。

　　但是进入本世纪以后，GAP的业绩增长遭遇了瓶颈。首先是2001年，GAP从大幅盈利直接沦落为全年净亏损，令市场大跌眼镜。2004年，GAP的营收达到163亿美元，创历史新高，但这也成为了GAP此后再也无法逾越的高点。2011年，GAP的营收只有145亿美元，十年时间里几无增长。

　　GAP陷入了消失的十年。

　　优衣库：Made For All

　　在大洋彼岸有一家与GAP定位相似的品牌，这就是优衣库。

　　百搭和潮代表了服装风格的两个极端，优衣库选择了基本款这个极端。优衣库的宗旨是生产出人人都可以穿的服装，这一理念与追求潮流时尚的品牌背道而驰。

　　早在十年前，优衣库董事长柳井正就提出了打造全球服装第一品牌的愿景。当时市场上除了遥遥领先的GAP以外，ZARA和H&M也已崭露头角。柳井正认为，要在这个行业里获胜，就不能单纯地依靠模仿别人。“Made For All”成为了优衣库矢志不渝的追求。

　　1984年，优衣库一号店在日本广岛县开业，销售休闲服饰。一年后，优衣库开出了第一家郊区店，该店大获成功。从此，郊区店成为了优衣库的标配。现在，优衣库依然有60%的店铺位于郊区。

　　优衣库从成立之日起就坚持买断式进货，这样有助于公司获得更低的进货价格。同时，在郊区开店以及仓储式的自助购物方式也大大地降低了销售成本，使得优衣库在销售价格上拥有较大的优势。

　　当时的一个社会大背景是20世纪90年代初，日本经济泡沫破灭。广大的中产阶级崩塌，导致日本进入了“M型”社会。优衣库提供的价廉物美的基本款服装迎合了广大中低收入群体的喜好。

　　内有郊区店商业模式的支撑，外有市场需求的推动，优衣库进入了发展的快车道。1999年，优衣库的收入突破1000亿日元。

　　这个时候，优衣库第一件“Made For All”的衣服出现：摇粒绒外套。这种新型面料轻便、保暖，而且具有速干性。优衣库设计了非常丰富的颜色以供消费者选择。这款衣服不但适合平时休闲穿着，也适合工作场合，它的价格更是只有1900日元。

　　1998年10月，优衣库摇粒绒外套上市。一经推出便风靡日本。仅2000年一年，这款衣服就卖出了2600万件。据称，每三个日本人就拥有一件优衣库的摇粒绒外套。

　　摇粒绒外套的成功推动优衣库的业绩在接下来的两年里实现了连续翻番的增长，经营利润更是从1999年的143亿日元飙升到2001年的1020亿日元。

　　上述事实足以说明优衣库的逻辑。

　　优衣库的成功首先建立在供应链的效率上。优衣库早期选择在郊区开店以及引入自助购物模式在下游终端运营上面压缩了成本。优衣库向上游供应链要利润的努力也从未停止过。

　　与优衣库规范相仿的服装企业动辄拥有上千家供应商，GAP、ZARA莫不如此。但优衣库只有区区70家合作工厂，其中约80%的产品在中国生产。优衣库每年上市的款式数量远少于竞争对手，面料也不如其他品牌丰富，这使得优衣库的供应链相对简单。优衣库通过与上游工厂签订长期合同，扶持优秀供应商做大做强，以期通过规模化降低供应链成本。

　　这种集中化的供应链模式也有利于优衣库深度介入供应链，控制产品品质。1999年4月，优衣库在上海设立了生产事务所，管理中国供应商的生产。日本原本是一个纺织大国，积累了一大批成衣制作方面的人才。优衣库组织日本国内三十年以上资龄的技术工人深入中国工厂指导生产。这也即是优衣库的“匠工程”。

　　优衣库的许多单品销量都达上百万件。规模化的供应链组织方式使得优衣库的商品成本能压缩到极限。从1900日元的外套到990日元的牛仔裤，优衣库不断地刷新消费者对价格底线的认知。这让优衣库在竞争白热化的休闲服装行业里站稳了脚跟。

　　2000年前后摇粒绒外套的火爆景象给优衣库指明了第二条核心的商业逻辑：生产“下一代”的衣服（Next-Generation Clothing）。

　　优衣库的产品表现为“少品种，大批量”。生产“下一代衣服”的意图就是创造出新的适合所有人穿的衣服。这一原理与高端品牌类似，不同的是高端品牌引领的是时尚的潮流，而优衣库意欲引领“基本款的潮流”。

　　基本款的研发更主要体现在面料上。优衣库一直与面料厂商保持着深入的合作关系。在摇粒绒过后，优衣库还开发出了如HEATTECH和Silky Dry等新型功能型面料。2011年的秋冬季，优衣库HEATTECH面料的服装在全球销售超过1亿件，大获成功。

　　摇粒绒外套在当时可以看作是“下一代服装”。这件摇粒绒外套推动了当时的优衣库实现跨越式发展。如今的优衣库已经是全球排名第四的国际化服装品牌，若能再次找到完美的“下一代服装”，优衣库冲击全球大众服装第一品牌的日子就指日可待。

　　ZARA：Customer-Driven

　　优衣库选择的是基本款这个极端，与之相反，ZARA走上了另外一个极端——快时尚。

　　关于快时尚，关于ZARA，大家都知道一个数据：15天。这个数据代表了ZARA从发现时尚元素，到设计、打样、生产，再到最后配送至终端门店完成商品上架的全部供应链的反应周期。

　　通常拿来与之对比的是GAP，GAP同样的供应链反应周期约为75天。而国内服装品牌的供应链周期甚至可能长达半年、一年之久。唯快不破似乎成为了ZARA异军突起的核心竞争力。

　　但是，鲜有人知道ZARA的库存周转天数。2011年，这个数据是81天。ZARA的库存周转天数长期高出优衣库一大截（因为会计准则的差异，GAP的库存周转天数被低估，不具有可对比性）。那么为什么不是优衣库而是ZARA成为了“快”的代表呢？

　　这般对比未免有哗众取宠之嫌，因为ZARA和优衣库的属性相差甚大。相比同属快时尚的H&M，ZARA在库存周转上一直拥有一定的优势，而且近年来该优势有逐渐扩大的趋势，足见ZARA的库存管理，或者更准确地说，ZARA的供应链管理确有过人之处。

　　ZARA模式的核心关键词是消费者驱动（Customer-Driven）。通俗的理解就是消费者喜欢什么，ZARA就卖什么。公司的门店经理通过分析终端消售的情况，灵活地向总部下单。为大家所津津乐道的ZARA的快反供应链就是要以最快的速度响应来自市场的需求。这需要对供应链从头到尾进行系统地改造。

　　第一个环节就是设计。快时尚行业与奢侈品行业很大的不同在于，后者往往是明星设计师扎堆的地方，而前者却是在流水线式地复制时尚。GAP当年在转型买手制设计的过程中甚至裁掉过人力成本过高的明星设计师。这个行业的本质是以最快的速度跟随时尚，而非引领时尚。ZARA也不例外。ZARA每年上市的款式过万，设计的款式更多，但这些设计基本都来自ZARA众多买手的抄版。

　　设计、打样过后进入生产环节。ZARA与H&M一样采用双供应链管理。基本款产品放在生产成本更低的亚洲等地生产，而时尚度较高的产品就近生产。ZARA大约50%的产品由位于公司物流中心附近的供应商生产。

　　物流是ZARA的另外一大亮点。ZARA在全球其他区域无分仓，只在西班牙的总部建立了物流中心。为了支持日益增长的规模，ZARA的物流中心从最初的一个增加到了目前的四个，并且还在不断扩建。ZARA的产品均由总部直发门店。对于欧洲范围内的门店，ZARA能够做到24小时内送货上门。全球其他门店，ZARA 也能在48小时内送达。为了保证这一速度，ZARA甚至不惜运用昂贵的空运。

　　ZARA一直将门店视为最重要的打造品牌形象的阵地，甚至放弃了传统形式的广告。ZARA一直要求将门店开在最繁华的位置，通常与奢侈品牌毗邻。这不但可以分享黄金商圈的人流，也有助于提升品牌形象。这一策略正在被越来越多的SPA品牌所采用。

　　那么，ZARA的“15天神话”究竟意味着什么呢？

　　在此，笔者做了一个推算。我们假设ZARA的一部分商品以正常的时尚供应链速度运转，在此选取H&M为参考对象。另外一部分商品以15天为周期上市，之后在一个星期以内实现销售（以如此高昂的供应链成本推出，理应以最快的速度完成销售）。由此可以推算出ZARA通过快反供应链实现的销售占比。2011年，这一比例是7.9%，占比并不高。当然，有一个前提是ZARA已经在时尚领域耕耘三十余年，本身对时尚有较好的把握能力。

　　快是一种能力，但是它终究也只是一种补充。

　　ZARA是什么？它只不过是一个将时尚快速、高效变现的渠道。

　　H&M：Design-Driven

　　与优衣库和ZARA相比，H&M选择的路线更加中庸。从基本款、时尚款到潮款，从男装、女装到婴童装，从服装、配饰、鞋包到化妆品，H&M门店包罗万象，应有尽有。

　　H&M的商业理念是“以最优的价格，提供时尚和高品质的产品”。这句话被大家解读为“一流的设计，二流的品质，三流的价格”。

　　但实际上，H&M的商业模式更应该被描述成“设计驱动”（Design-Driven）。与死嗑基本款的优衣库不同，H&M提供更多的时尚选择。H&M对待时尚的态度是设计驱动。

　　通常大众服饰品牌都不会选择“引领”时尚，我们甚至能找出很多曾经的时尚引领者主动退居时尚追随者的案例，但H&M多少有点逆其道而行之。2004年，H&M邀请来自Channel的Karl Lagerfeld携手打造“Karl Lagerfeld for H&M”系列，在H&M门店平价销售，开创了与顶级设计大师跨界合作的先河。H&M试图以此向消费者传达一个信息：设计与价格无关。

　　这一次的跨界合作取得了极大的成功，据说该系列产品一个小时以内在所有的主要城市卖断货。从此，一个个便宜而又颇具特色的联名设计系列成为H&M每年一度的招牌菜。先后与H&M合作过的设计师包括Stella McCartney、Roberto Cavalli，以及著名歌手麦当娜。2011年，H&M与著名国际奢侈品牌范思哲联手打造了“Versace for H&M”系列，获市场热捧。

　　与顶级设计师跨界合作对H&M最大的意义莫过于打造品牌知名度，提升品牌形象。早在上世纪90年代，为了达到同样的目的，H&M就曾将市场推广的渠道从报纸、杂志等大众传媒转移到了户外广告牌，而且所有广告均选用名模拍摄。

　　H&M将自己的产品组合总结为“时尚三角”：与顶级设计师跨界合作的产品时尚度最高，在终端市场限量供应，用以打造品牌形象；中间的主力商品由众多买手研发，运作模式与其他快时尚品牌类似；底层还有一定的基本款做支撑。H&M品牌代表了这个时尚三角的平衡。

　　与优衣库相比，H&M在时尚的道路上走得更远。与ZARA相比，H&M更注重设计端的推动力。与奢侈品牌相比，明星设计师只不过是H&M的一个点缀。H&M就是这诸多元素的综合体。

　　GAP的教训

　　进入本世纪以后，GAP陷入了原地踏步的境地。反观GAP的竞争对手优衣库、ZARA和H&M，却是一路高歌猛进。2008年，GAP的营收首次被ZARA超越，丢失了全球第一大休闲服装集团的位置。第二年，GAP再被H&M超过，排名下降到第三。而优衣库早在十年前就提出了超越GAP的目标，一直在后面紧追不舍，GAP第三的位置也岌岌可危。

　　GAP是如何掉进这消失的十年的？撇开一切“品牌”的因素不谈，单纯从经营的角度来看，GAP的三个竞争对手能反映出GAP的诸多失误与隐忧。

　　GAP靠销售休闲服装发家，旗下包括GAP和Old Navy两个主力品牌。Old Navy是GAP在1994年新创的一个品牌，定位相对GAP更低端，同样售卖休闲服装。

　　休闲服装的特点是产品款式简单，易被模仿，容易受到平价品牌的威胁。沃尔玛、塔吉特等大卖场纷纷推出类似GAP的平价商品，价格却远低于GAP。这使得GAP的休闲服装业务又一次受到冲击。

　　对比优衣库，同样在休闲服装行业，优衣库通过高效的供应链组织方式，在惨烈的竞争中杀出了一条血路。

　　GAP也曾尝试向时尚突破。1999年10月，GAP开展了为期三年的战略转型，探索基于买手制的商品开发模式。

　　买手制的引入使得GAP的开发能力大幅度提高，年出款量从一万款迅速提高到了五万款。2001年，GAP推出了“花上衣+低腰裤”的产品组合，试图以此打响市场。

　　但该尝试最终以惨烈的失败收场。市场对GAP推出的这一系列服装的接受度非常低，导致公司不得不大幅打折清仓，拖累当年毛利4.9个百分点。经营下滑同时还导致了租金等各项费用率快速攀升，GAP在这一年录得了全年净亏损。为GAP立下汗马功劳的Drexler也因此离职。

　　时尚潮流瞬息万变。不论是ZARA的快反供应链还是H&M的高调跨界，皆为降低产品的试错成本。与之对比，GAP的转型更像一次“休克疗法”。关于这一转型战略，我们难言对错得失。但是，在此之后，GAP在时尚化方面再无大动作，任由H&M、ZARA、Forever21等快时尚品牌蚕食市场，未免让人唏嘘。

　　GAP最让人觉得可惜的是它在国际化道路上的“后知后觉”。美国服装市场的整体规模约为3000多亿美元。单一企业在超过百亿美元规模以后，本土市场的发展空间就非常有限。而GAP的营收早在1999年就已达到116亿美元。

　　GAP早期将国际化的重点市场放在了毗邻的加拿大和欧洲。在亚洲，GAP先期只进入了日本。这些都是比较成熟的市场，GAP在这些市场上的表现乏善可陈，但近年来仍取得有效的增长。GAP要等到2007年才开始把国际化提高至战略性的高度。这一时期，GAP开始在海外以加盟的形式开拓市场，并关注新兴市场。2010年，GAP进入中国，姗姗来迟。

　　H&M早在1964年就开始国际化扩张，进入到邻近的挪威。截止到2012年底，H&M直接进入的市场有36个，其中收入超过本土市场的国家有英国、德国、法国和美国。H&M近年来新进入的市场里，中国、日本和俄罗斯等国增长迅猛，而且市场空间巨大，是公司业绩增长的引擎。

　　ZARA在国际化扩张的道路上更加激进。在ZARA上市的2001年，Inditex集团来自西班牙以外的收入才刚刚过半，ZARA品牌的海外门店才282家。但是到2011年底，ZARA的海外门店已经扩张到了1296家，新增门店超过1000家。而西班牙国内市场的门店仅增长了110家。同期，Inditex集团进入的市场数也从39个增加到了82个，速度之快令人惊叹。

　　优衣库早在2001年就开始了海外发展，但随后因国内市场遭遇短期困难，国际化一度搁浅。2005年以后，优衣库的海外扩张再度提速。优衣库国际化重点放在亚洲市场，并计划在全球主要城市设立优衣库全球旗舰店，树立品牌形象。优衣库目前的规划是到2015年，海外销售超过本土市场。

　　反观GAP，国际化进行这么多年以后，GAP来自海外市场的收入占比只有区区两成。

　　另外，1999～2001年，GAP在终端经营效率大幅下滑的情况下依然在本土市场进行了激进的扩张，这为GAP接下来痛苦的调整埋下了伏笔。GAP关店的目标是到2013年底，将GAP品牌在北美的门店压缩到950家。最高时期，GAP在北美开设了超过1300家门店。

　　GAP的调整还有很长的路要走。

　　SPA模式的商业逻辑

　　简单从设计、质量、价格三个维度来对产品进行划分的话，休闲服装的逻辑在于质量为本，设计最轻，追求极致的价格。而时尚服装则表现为设计优先，质量其次，价格只是一个调节变量。

　　这种产品属性的差异导致了背后供应链导向的不同。休闲服装的供应链追求最高的效率和最低的成本，而时尚供应链更强调产业链各环节高效无缝配合的快速反应能力。

　　不论是休闲服装还是时尚服装，都存在引领潮流和跟随潮流这两种极端的商业模式。在两个极端之间，引领与跟随的不同配比也能酝酿出可行的商业模式。企业需要在不同元素的配比上做出平衡。

　　在商业模式的可行性被验证以后，大众服饰企业的当务之急就是跑马圈地。我们看到不论是GAP、优衣库，还是ZARA、H&M，它们最风光的时候都是各自外延扩张最疯狂的时期。

　　品牌延伸或打造新品牌是另外一种维度上的扩张。ZARA的副牌成交量已占集团的三分之一，GAP旗下的Old Navy规模早已超过主牌GAP，优衣库也在打造商务休闲品牌theory和快时尚品牌g.u.。

　　这是一个强规模效应的行业。

　　这里没有小而美。