2014年，快速扩张的欧莎陷入业绩停止增长的窘境，经过一年“刮骨疗毒”式的内部调整，加上从其它淘品牌取经而来的经验，这个已经十周岁的淘品牌想要引领行业，重现当年的辉煌。

　　这是一个曾被奉若奇迹的品牌：从2008年开始，它连续四年获得天猫女装销售冠军，不仅在互联网原创品牌中遥遥领先，也超越了当时一系列刚刚触网的线下传统品牌。

　　对熟悉那段历史的电商人来说，应该很容易想到这个品牌——欧莎。

　　用创始人周勇的话来说，当时的欧莎忙于对外交流却疏于自身业务的发展，“每周都要接待四五波来参观的同行。”不过，他并不后悔，因为这也为他带来了宝贵的经验和资源。

　　经历快速扩张后，欧莎一度陷入业绩停止增长的窘境，而在一系列的内部调整后，周勇仍满怀信心，希望能凭借优质的产品重新引领行业。

　　这一次，欧莎能重现昔日辉煌么？

　　快速扩张中的迷茫

　　欧莎的总部坐落在深圳罗湖区莲塘鹏基工业区的一栋厂房内，外墙斑驳，许多窗户都生了锈，远离闹市区，让这里显得尤为安静——看起来，欧莎并不像一个典型意义上的互联网品牌，更像一个线下服饰品牌。

　　这暗合了周勇心目中欧莎应该有的样子。2012年，欧莎的年销售规模达到4.5亿，拥有300万的核心用户。此后，欧莎不断扩张，团队人数迅速突破600人，所有部门都聚焦在销售额的迅速提升和规模的继续扩张，在频繁的促销中，欧莎迷失了方向，随之而来的是销售额增长陷入瓶颈，团队分崩离析，还失去了一大批消费者。

　　周勇对记者坦言，2014年是团队心理和销售额上的双重低谷，他认为导致欧莎增长乏力的问题首先是供应链。在和供应商的合作中，出现了一些不规范的事件，“快速扩张后，产品品质的控制成为问题。”而品质正是欧莎引以为豪的核心竞争力，这对公司是一个重大的打击。

　　另一重压力来自线下品牌。2013开始，来自线下的传统品牌们越来越重视线上运营，在经历了早期的发展之后，天猫、淘宝的运营手段已经变的很成熟了，对线下品牌来说更加简单和透明，很容易快速提升。相比之下，从互联网起家的欧莎要去补足自身的短板：品牌建设、线下渠道、供应链、设计、研发等等，就需要更长的时间。

　　他对记者回忆起五年多前接受媒体采访的情景：“经常有人问我，为什么欧莎能连续四年做到第一？我当时说，因为竞争对手太弱，传统品牌都没有到线上来玩，但他们非要我说出欧莎的独门秘技。事实证明，传统品牌确实对淘品牌造成了一定的压力。”

　　在周勇看来，欧莎的业绩波动是必经之路，但这并不意味着“淘品牌”会继续衰落：“越来越多的淘品牌都有大量的创新，其中一定会有品牌杀出重围，不是欧莎，也会是别的品牌。”

　　探路线下vs寻路海外

　　在快速扩张期，欧莎在渠道做了两方面的尝试：探路线下和寻路海外。

　　2011年6月，欧莎的首家线下实体店在深圳开张，此后又陆续开了四家店。当时的COO何治明曾在接受《天下网商》采访时说，像欧莎这样的互联网品牌在消费者中辨识度并不强，为了更好地建设品牌，就需要实体店作为补充，另一方面也是拓展渠道，此后的三年间，欧莎都会在双11期间进行线上线下联动的促销活动。

　　2014年，欧莎暂停了线下店，出身于韩国服饰品牌衣恋集团的刘兴认为这是明智之举，他认为线下店并不能真正解决淘品牌出路的问题，而在激烈的竞争中，如果欧莎再找不到一个好的着力点，可能一样会遭遇新的困境。

　　速卖通是欧莎的另一个尝试。自2014年初进军海外以来，欧莎在平台上的月均销售额从5000元一路做到15-20万人民币的规模。作为早期进入海外的探索者，欧莎是将一些库存外销，受到了一批消费者的认可。

　　不过，即使是以欧美风女装见长的欧莎，一样也遇到了水土不服的问题。刘兴坦言，在拓展海外市场上面临的最大问题还是产品，每个国家的流行趋势和风俗习惯不同，语言也是一道障碍，国际物流费用较高，流量红利的下滑，一系列的因素都让欧莎的海外生意显得不那么顺畅。

　　现在，欧莎重新将目光聚焦在它最如鱼得水的电商市场。无论是社群营销、明星代言还是时下大热的IP合作，欧莎的脚步略显迟缓，不过，团队很快意识到了问题，正在尽力补上这一块的短板。接下来，欧莎会在品牌建设方面持续投入资源。

　　重新聚焦产品

　　回顾2014年，当时的欧莎做了大量的促销活动，公司开始不再专注于产品和客户，这促使周勇和他的团队开始反思。

　　由此，周勇做出了一个大胆的决定：2015年，暂停除了双11之外的所有天猫促销活动。他希望将团队的注意力重新聚焦在产品上，在他看来，如果基础没有打好，促销活动不仅不能帮助品牌扩大销量，反而会掩盖问题。

　　这无疑是一次“刮骨疗毒”式的尝试，周勇将其分为三个部分：人员调整、业务收缩和改善供应链。

　　第一步是调整过于臃肿的团队，欧莎将物流、客服等非核心业务外包，重新聚焦供应链、设计、研发等核心业务，作为补充，欧莎还引入了大量线下传统品牌的优秀人才，无论是内部的人员构成、管理能力还是外部供应商，都在向传统品牌靠近。

　　从品牌创立开始，周勇的妻子谭飞就担任欧莎的设计总监，但在这轮调整中，她不再负责产品设计，而是从更高的层次来观察整个公司的业务链条。周勇认为，创始人自身固有的想法，未必能匹配品牌的发展，欧莎需要将设计交给更专业的人才。

　　他对记者分析说，“淘品牌”的创始人一开始都会亲力亲为，但在公司发展壮大之后，创始人要从在前线打仗的将军，转型为在后台训练团队成长的元帅。如果创始人做不到转型，品牌就会消亡，如果能完成，从将才变为帅才，就会对企业帮助更大。

　　周勇说，做电商企业，与同行之间的交流是一个很大的乐趣。韩都衣舍、茵曼、裂帛、七格格和歌瑞尔等“淘品牌”都与欧莎保持了密切的交流，裂帛创始人大风曾在接受记者采访时说，是欧莎的周勇教会了诸如“现金流”这样的名词，让她从一个设计师转型为企业管理者。

　　现在，欧莎已经将团队人数从最高峰的600多人精简到200人，销售量与三年前持平，也就是说，每个人的平均产出都提升了两三倍，这从侧面证明了欧莎在企业内控方面的成效。

　　2015年底，现任运营总监刘兴来到欧莎，摆在他面前的是经历了一年调整的团队。他对记者透露，由于故意延缓了天猫的业务，欧莎在天猫女装中一度跌出一百名开外，不过，它最近又回到了35名左右，说明品牌仍具有一定的潜力。

　　他认为“停下来”对欧莎来说是一个明智的决策，守住了利润和库存，虽然在天猫排名有所下降，但这是所有“淘品牌”都必须要面对的，“我们分析了很多淘品牌销售和利润的构成，臃肿的品牌都会遇到问题，只不过是有些品牌暂时没有感觉到而已。”

　　刘兴说，欧莎今年的目标是回到淘品牌的TOP10，先要保证在激烈的竞争中存活下来，要抓大放小，在发展战略上考虑将品牌落地，最终能充分满足消费者的需求。

　　“极致供应链”计划

　　韩都衣舍、茵曼和裂帛等淘品牌，都以风格见长，借此找到自己的核心用户群，相比之下，生长在深圳的欧莎更接近欧美风，这里正是许多高端女装供应链的集中地。

　　与这些平均售价在1000-3000元之间的女装品牌共享供应链，通过与工厂的深度合作，欧莎在保持品质的基础上将成本降低两到三成，在这样的背景下，欧莎能做到设计、品质、交期都优于传统品牌。在周勇看来，欧莎一直以来的优势并非价格低廉，而是注重研发和品控，产品质量相对稳定。而未来淘品牌的竞争力是产品，而最大的短板在于供应链。

　　于是，一个名为“极致供应链”的计划浮出水面，过去的供应链优化有一个固有思维，就是速度、品质和成本互相对立，而欧莎要从系统的角度来做供应链优化，通过标准化和前端计划来实现三者的同步提升。

　　欧莎的供应链负责人薛小松坦言，好的供应链应该适合企业的运作，无论是流程还是利益分配，都需要匹配链条上的参与者。在发展上升期时，欧莎的资金比较充裕，就拿出一部分沉淀资金来准备面料，虽然会有一定的便利优势，却会产生很多库存。

　　2015年，欧莎将面辅料的采购分包给加工厂，也就是将这部分流程的管理下沉，大半年之后，新的问题产生了：由于面辅料的采购不可控，工厂的货期无法控制，对欧莎来说就会形成新的风险。

　　“极致供应链”正是为此启动的，薛小松介绍说，这个项目让那些可以并行的程序并行，欧莎将准备面辅料的流程前移，通过在设计端的规划，极大减少后期采购和监测的时间成本，规划时则会根据销售预期来有意识地调整，控制库存。

　　在生产端，欧莎希望能达到这样的效果：订单下达后，面辅料立即送到工厂，直接开工，这样可以达到实际成本和品控上的优化。此外，欧莎还会优选面辅料供应商和加工厂，逐步淘汰不符合要求的企业，由此达到一个正向循环。

　　为配合“极致供应链”计划，欧莎将原来的设计、商品、供应链等部门分拆成小组，一个款式的生产时间从40-50天缩短到25-30天，供货时间缩短了40%-50%，薛小松预期能进一步将货期缩短到10天左右，在此背后，并非缩减必要工序，而是通过让工序并行来达成。

　　事实上，欧莎在早期学习了裂帛的集中管控模式，实现了快速的规模化，后来，欧莎希望能采取更灵活的模式，就开始采取韩都衣舍的小组制，真正“贴身考察”的则是七格格。

　　七格格的运营健康度在欧莎备受推崇，如今的欧莎尚未完全恢复元气，而当年的学生变成了现在的老师。不过，这并未影响周勇的心态，“我觉得做服装品牌是长跑”。他对记者感慨道，排名只是一时的荣誉，而专注做好产品才是长久之计，才能引领淘品牌重获新生。