曾经有人指出美国耐克公司的成功，不是因为品牌塑造，而是虚拟经营的成功。前面我们也多次提到这个概念，那么虚拟经营到底是一种独特的经营模式，还是一种奇妙的管理方式呢，服装零售业观察人士程伟雄宁愿认为是后者。

　　“虚拟经营”的实质，是通过整合外部资源为我所用，从而拓展自己发展空间，来弥补自身不足和劣势的一种经营模式。主要有以下五种方式：一是企业自己投资建设生产场地，装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家;二是企业本身擅长某一方面的工作，但基于成本或保密的考虑，将几个企业共同组成一个作业中心，共同负责这项工作;三是拥有相同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成联盟，创造竞争优势;四是公司总部对下属销售机构解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司;五是行政部门虚拟化。

　　生产环节的虚拟我们好理解，无非就是外委加工生产，而营销渠道的虚拟则相对负责，因为涉及到的层面比较多。

　　营销渠道是当产品从生产者向最后消费者或最终产业用户转移时，直接或间接将所有权转移所经过的途径。传统的营销渠道及产业供应链的结构形同金字塔，营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、产品生产商、中间商人(代理商批发商)、商业辅助商(如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等)以及最后产品流通环节――消费者或用户。

　　服装作为一个面向跨地域经营的商品，因此服装企业对营销渠道的有效管理，也就成为服装企业的核心竞争力之一。如果概括地说，服装营销渠道主要的终端组成可以分为：1、分公司或代理商;2、专卖店或加盟店;3、商场的柜台场地。三类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重，分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用;专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用;而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。随着经济环境的改变，消费市场的转向，三类营销机构在经营过程中也重新赋予了新的含义。

　　分公司、办事处或代表处的分支营销机构曾长期作为服装营销渠道的主体而存在。服装行业内分公司体制下的经营模式，其实就是产供销一条龙的推动式经营，极容易造成销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售;这种模式在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。早在上世纪末，杉杉集团的商业公司已发展到21个，覆盖全国除西藏以外的所有地区，专卖店120家、专卖厅600余个。此时，杉杉西服的市场占有率已为同类商品的25%，一度领先第二名近20个百分点。1997年，杉杉的销售额达到21.9亿元，这期间，杉杉每年以至少20个店的速度增加。然而，这种计划经济背景下形成的营销体制，为杉杉带来上千个销售网点的同时，也产生了上千个仓库的巨大库存。如果不切实推动销售，只是一味地扩展销售网点，库存只会一天天地增加，最终造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。

　　痛定思痛，于是在1999年初，杉杉集团决定对现有销售体制进行彻底改革，犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式。打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场和销售权卖给代理商。我们无法断定这一作法是否同样适用于其它有地域性差异的市场，但有一条是清楚的：即杉杉通过削减各地主导分公司，试图把杉杉品牌和各地特许加盟商捆绑在一起，通过市场化的运作来给加盟商“加压”，从而使杉杉自身“减压”。在实施‘特许经营’后，杉杉的管理费用、服务费用大幅下降，效率得以提升，经营成本也大大降低，且销量不再以库存作为代价。虽然这种对自有销售公司“一刀切”的勇气让人十分敬佩，但对于资金及实力稍弱的企业来讲，还是不宜效仿，应该遵循有条不紊、循序渐进的方式来进行渠道改造，以免造成人员的分崩离析和企业改制中不必要的资源流失。

　　那么，在终端变革下服装营销渠道应当作何选择呢?

　　在商场租赁场地或柜台进行服装销售是持续了几十年的常规营销模式，可以一劳永逸。然而，由于众所周知的原因，商场销售并不能一直给企业或经营商带来满意的利润回报，而且受到商场诸多的管理约束，在品牌形象宣传及资金周转方面也不太尽如人意。因此，品牌商在大型卖场的营销多处于保本经营的思路，更多的是为了提高品牌知名度、扩大品牌影响力。通过大卖场消费人群密集、地理位置优越的特点，使品牌声誉度在消费群中迅速扩张，也满足本地加盟商在市场支持方面的要求，影响和促使消费群在专营店中进行购买。

　　专卖店(连锁)加盟形式因不受产品竞争的地域限制、方便掌握末端通路。企业藉由同业或异业通路整合提升的优势，越来越受到众多服装品牌企业的欢迎。其定义及操作方法是，企业和加盟者缔结契约，将自己保有的店号、商标使用权以及销售权授予加盟方，使其在同一品牌形象下销售本企业的商品。而加盟者在获得上述的权利之时，相应的给予品牌持有企业一定的信用保证资金。加盟商在企业的指导及支持下经营，使双方产生一种存续关系。 “虚拟经营”应运而生。

　　虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年划时代地提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义：虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业先进组织形式之一。受国际营销思想的影响，国内一些大型服装品牌企业也开始先后涉足这种全新的经营模式。

　　从形式上来看，虚拟经营企业的特点在于两头大，中间小的哑铃式企业结构，美特斯邦威就采取了这种组织结构，把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟美特斯邦威的各地经销商，自己则将大部分精力用于设计产品与开拓市场。从组织形式上来看，这不象传统的生产企业，既然是生产企业应该有具体的生产组织和生产环节，但是你如果能整合资源，又何必自己那么辛苦。在有限的资源环境下，虚拟经营企业为了取得竞争中的最大优势，在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而形成企业的竞争优势。

　　这不是皮包公司还是什么，难怪很多人对此有很多非议。不过，当诸多业内专家和企业老总们还在争论这种经营形式优劣的时候，美特斯邦威已经埋头在“虚拟经营”的道路上一骑绝尘春风得意了。

　　作为一位白手起家的企业家，周成建十分喜欢听“借鸡生蛋(OEM代工)、借网捕鱼(特许加盟)”的故事，因为这些故事经常给他很多启发。事实也证明，美特斯邦威后来最终靠着虚拟经营逐步发展壮大起来，依靠选择厂家将生产外包，借助特许经营搭建销售网络，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。美特服饰实现了超常规的成长。

　　在上游，美特斯邦威与具有生产能力的数百家服装厂建立了合作关系，这些企业具有年生产近5000万件(套)的生产能力，在销售环节，在全国美特斯邦威的特许专卖店最多达到5000多家，这些工厂和渠道如果全部由自己来投资经营，至少需要超过15亿元的投资成本。公司依靠虚拟经营为企业发展与扩张节省下大量资金，投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务环节上，为企业进一步发展奠定了基础。这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。

　　当然，把产品交给相关企业进行制造之后，并不代表着就可以高枕无忧，美特斯邦威的技术人员在产品设计和企业管理上也没少下工夫。在产品设计开发上，公司培养了一支具有国际水准的设计师团队。通过不断深入了解目标消费者、市场竞争和流行趋势，依靠与法国、意大利等地的设计公司的长期合作，设计团队每年向市场推出数千个服装新款。产品是生命力，如果没有实打实的产品，再有高超的整合手段也是白搭。

　　当然，企业在OEM生产商的选择上也一定要慎重，如果只是一味追求数量，轻率选择价低、质劣的OEM厂家做合伙人，产品质量就会难以保证，销售中会必然出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造利润，还会严重影响企业的品牌形象，得不偿失。 事实上，问题不仅仅来自生产商，特许加盟商的统一规范运作也直接影响到了企业的品牌形象，都需要严格把关，进行仔细甄别和严格监管。

　　在我看来，虚拟经营并不是一般意义上的买空卖空，也没有常人想象中的那么简单，企业要因此而承担巨大的研发和流通环节投入的风险，而大部分OEM企业则因没有投入大量资金进行产品研发和市场营销、广告宣传，从而规避了这种风险，不过对于他们来说，品牌也成为了一种痴心妄想。

　　依靠虚拟经营，推广自主品牌，美特斯邦威最高制造了近百亿的销售规模，创造了中国服装业发展的一个奇迹，成为中国休闲服市场的龙头企业。在中国服装企业产品过剩、激烈竞争的红海中，美特斯邦威从迷茫中找到光明，进入到一片蓝海之中。