李宁变了。

　　这家国产运动品牌，一年三次踏上了顶级时装周的秀场，全力推动产品的潮牌化。显眼的汉字、黄红配色、中国风元素设计，颠覆着李宁的老旧形象。

　　这一年，“中国李宁”已经成为国内运动用品市场最被熟知的故事之一。

　　热闹背后，李宁交出了一份不错的财报：截至2018年12月31日，李宁集团全年营收同比增长18.45%至105.11亿元，净利润增长39%至7.15亿元。时隔8年等待，李宁终于完成营收破百亿的目标，业绩逐步复苏。

　　其中，在中国李宁系列的带动下，2018年，运动时尚品类的零售流水同比上升42%。

　　李宁公司首席财务官曾华锋向界面新闻透露，中国李宁的利润空间很高，并明显带动品牌溢价能力的提升。但因为业绩太好，他无意为中国李宁设定收益目标。

　　财报发布会上，中国李宁的标志被放在背景板的显眼位置——这个时尚潮牌的塑造，成为品牌焕新和高端化转型的重要一步。

　　面对这份首破百亿的成绩单，创始人李宁的满意溢于言表。3月22日，在香港中环大厦35楼，他当众立下“中国第一，亚洲第一，国际领先”的目标，颇有隔空宣战本土头牌安踏的意味。

　　不过，受关注度迅速提升的同时，这位追赶者要面对运营效率偏低、核心运动品类有待被认可、价位提升的市场接受度等痛点。品牌高端化转型是一件需要“久久为功”的事情，而非“一季两季”的走秀过程。

　　显然，挑战安踏，重返国产运动品牌第一的位置，更是如此。

　　潮牌中国李宁带动，李宁的溢价能力高了

　　李宁走向秀场，最初是一个仓促的决定。

　　当时，天猫与纽约时装周合作举办“中国日（China Day）”活动，需要寻找一个中国运动品牌，由明星运动员创办的李宁成为最终选项。

　　李宁纽约时装周首席设计师陈李杰向《第一财经》提到，“2018年2月7日正式走秀，但我们是在2017年12月底突然接到的任务。我印象非常深刻，是过完那一年的圣诞节回来，一上班就知道我们要参加纽约时装周。”

　　从纽约、巴黎到重回纽约，与时装秀场一起名声大噪的是全新运动时尚品类中国李宁。

　　作为时装周策略的主要推手，2017年10月，李宁集团副总裁洪玉儒最早开始提中国李宁的概念。其产品定位很明确：潮流，时尚，针对年轻人群。

　　李宁对界面新闻说：“运动，年轻人永远是主力。”

　　为了配合年轻时尚策略，这一年，李宁品牌力推联名款，分别与红旗汽车、洛杉矶潮牌X-Large、涂鸦品牌OG Slick、健身品牌CHISELED、德邦快递、迪士尼都推出过联名产品。

　　从过去一年的数字看，李宁的潮牌投入收获显著——运动时尚品类的零售流水增速高达42%，高于其余所有品类的增幅，全年运动时尚服装销量超550万件，6个月的新品售罄率为70%。

　　李宁解释说，除了明星系列中国李宁，运动时尚品类还包含篮球、跑步、训练等产品线旗下的款式，“我觉得运动时尚、运动生活这部分，可能更符合中国现阶段社会的消费，会看到更大的上升空间。”

　　截至2018年底，中国李宁系列总共有23家门店，2019年预计增至100家，主要集中在超大及二线城市的高端商圈。尽管被市场熟知，但目前这个刚起步的潮流系列销售占比“很小很小”。

　　曾华锋说：“去年开了23家店，到2018年底都开张不足两个月。其中只有5家是自营，其它都是批发商。如果今年开到100家，可能会对财务有贡献，因为它的利润率很高。”

　　财报显示，作为中国李宁系列独立门店，2018年11月开业的深圳南山万象天地店和12月开业的上海来福士店，2018年平均月店效超过100万元。

　　在销售贡献之外，中国李宁对品牌溢价和高端化的意义更为显著。

　　2018年，李宁新产品和旧产品的定价都有增加。其中，中国李宁系列的平均单价比传统李宁产品高出30%以上。“旧产品的价格提高，代表着品牌力的提升，”曾华锋说道。

　　这样的变化亦显示在财报上，2018年，李宁的产品毛利率提升1个百分点至48.1%。

　　李宁本人在财报会上指出，品牌力的提升在很大程度上缘于跨界的中国李宁，其影响力正在反哺整个李宁公司，“中国李宁未来将具有引领能力，是一个快速提升的品类。”

　　早期的“90后李宁”概念

　　实际上，即将三十而立的李宁，早期并非没有走过时尚路线，但那一次的代价却极为惨重。

　　2010年，李宁在中国市场占有率达到顶峰的9.7%，仅次于耐克。公司随即提出“90后李宁”的概念，锁定目标消费者“90后”，品牌定位“时尚、酷、全球视野”。为了匹配国际品牌的定位，李宁提高产品价格，直逼国际大牌。

　　但是，核心竞争力与战略定位脱节——色彩鲜艳但缺少设计感的衣服，浮于表面的90后口号，始终未能打动年轻人，反而折损大量老客户。这一定位失误，与后来的业绩困境不无关系。

　　对于这段往事，李宁表示，自己没有亲身参与“90后李宁”计划，但记得这在当时更像是一个口号，被强加于公司层面。

　　相较于缺乏实质的“90后李宁”，如今的“中国李宁”在产品和渠道上实现潮牌化的布局，在年轻人面前开始有了说服力。

　　但值得注意的是，中国李宁受市场欢迎，除了产品设计有所突破之外，很大程度上还迎合了近年的国货热潮，“中国”前缀和中国风设计俘获了消费者的国货心理——而李宁公司，要警惕这样的市场虚火。

　　曾华锋承认，潮牌需要有快速应对趋势的能力，“中国李宁是时尚为主，时尚的东西经常变，前6个月流行这个，后6个月又流行什么？所以要推出很多新品，去年卖得好的产品，今年未必好。”

　　财报飘红背后，赚钱效率偏低

　　李宁在财报会上反复提到一个词：效率。

　　李宁运营效率偏低是个老问题。2018中期财报显示，安踏、特步和361度的净利润率分别为18.54%、13.68%和11.26%，李宁却仅有5.69%。

　　从最新发布的全年业绩来看，李宁的效率虽然有所提升，但6.8%的净利润率，与同期安踏的17.0%和特步的10.3%依然存在不小的差距。高毛利的优势并没有在利润中体现。

　　李宁说道：“溢利率才6.8%，这不是我们理想的目标。接下来要将效率提升至一个符合全行业水平的指标。”

　　现阶段，影响李宁净利润率指标的重要因素是经销开支。2018年，其经销成本高达32.73亿元，占总营收的比例为35.3%，这一指标远高于国内同业——特步、361度和安踏的占比均处在30%以下。

　　智通财经研报曾指出，李宁租金成本较高，“从金额上看，安踏和李宁的租金及相关费用相差很小，但其中的差别却很大。2017年，李宁的销售点数量为6262个，安踏店铺数量为9467家。相近的租金，销售点数量相差超3200个。”

　　双方的差异在于，安踏的市场渠道优势已经巩固，而处于高端化转型的李宁，正在将零售渠道转向租金更高的国内一二线城市。随着今年中国李宁在大城市的开店加速，分销成本或将维持高企。

　　李宁零售渠道转向租金更高的一二线城市。图片来源：视觉中国

　　对于净利润率偏低的情况，曾华锋用了较大篇幅进行解释——正处于品牌转型期的李宁，产品、渠道、供应链和人力等环节，是近几年最重要的投入。

　　李宁预计，从2019年开始，这些投入的成本比例会开始下降，且下降速度将越来越快，“过去三年的努力奠定了一些基础，我相信，2019年和2020年会是我们健康成长的过程。”

　　在经销成本较高的情况下，产品研发投入偏低是李宁受争议的另一老问题。

　　最新年报显示，李宁的研发支出仅占据总营收的2.2%，2015至2018年，公司这一指标均在本土四大运动品牌中垫底。相比之下，安踏的研发支出占比已经连续多年超过5%。

　　高端运动品牌有着明显的技术门槛，需要研发投入的支持。消费者反馈李宁技术缺乏突破性亮点，并非没有依据。

　　2018年，在潮牌服饰的推动下，李宁公司服装收入达到53.16亿元，同比增长26.84%。但技术含量相对更高的鞋类产品，增速仅为10.63%。

　　当下经销成本高企的李宁，或已经陷入两难境地——最容易腾出资金空间来投入研发的是租金，但目前李宁正处在布局一二线城市的关键时期，两者之间将难以取舍。

　　系统性解决运营成本的问题，可能是李宁的下一个重点。

　　国内老大之争，李宁要用单品牌追赶安踏

　　稳坐国内运动品牌老大的位置，近一年，安踏也有好故事——不同的是，当李宁靠走秀和全新面貌频上头条，安踏则凭借高涨业绩和资本运作赚足眼球。

　　2月底，安踏体育交出一份亮眼的成绩单，2018财年营收同比大涨44.4%至人民币241亿元，净利润增长32.9%至41亿元。两项核心指标均创下安踏上市以来的历史新高。

　　同时，安踏掀起中国运动用品行业史上规模最大的一笔海外并购。

　　2018年12月，安踏体育与中国私募基金方源资本、Lululemon创始人Chip Wilson及腾讯组成的财团，向亚玛芬体育提出收购要约。经过半年磋商，今年3月，双方已经顺利完成要约，进入私有化环节。

　　亚玛芬体育旗下拥有网球品牌Wilson、登山鞋为主要产品的Salomon、棒球具Louisville Slugger、户外装备始祖鸟和滑雪设备Atomic等品牌，产品线覆盖甚广。

　　安踏集团董事局主席丁世忠直言并购的意图，“国际品牌不是短时间内能用钱来塑造的。收购国际品牌，希望把它们带来中国，也希望把安踏带向世界。”

　　目前，安踏在中国拥有经营权的国际品牌有运动时尚品牌FILA、韩国户外品牌Kolon、登山运动品牌Sprandi、冬季运动品牌Descente和童装品牌Kingkow等。随着收购案敲定，安踏将在多品牌战略上更进一步，涵盖从大众到细分领域的运动用品市场。

　　在FILA的带动下，2018年，非安踏品牌的零售额增速达85%至90%。业界有一种共识，安踏迅速拉开与本土品牌的距离，关键因素正是多品牌战略，该战略之下拥有明确的定位和强大的执行力。

　　不过，李宁不打算用安踏的方式赶超安踏。

　　2019年，李宁首次提出“单品牌、多品类、多渠道”战略，与安踏的“单聚焦、多品牌、全渠道”颇有几分对抗色彩。

　　此前接受《第一财经》采访时，李宁的回应更为明确，“李宁公司不会做这种事，李宁会基于它的品牌去发展各个应用品类和产品。未来从集团层面来说，会考虑发展成多品类、多品牌，但还是李宁品牌，而不是收购一个其他什么品牌进来。”

　　实际上，本土品牌在高端化转型中一直存在着共同痛点。

　　从高性价比定位中成长起来的安踏、李宁和特步等品牌，早期依靠价格战占领大众市场，积累了相当一部分中低端市场的消费群，品牌形象较为固化，与耐克、阿迪达斯等大牌相比距离明显。

　　如今，尽管本土品牌在科技和设计层面不断提升，但如何说服消费者以较高价位买单，并非一件简单的事情。

　　目前，多品牌战略之下的安踏集团定位明确，从大众市场成长起来的安踏主品牌，没有轻易放弃追求性价比的消费群，仅篮球、跑步等品类以部分明星产品来试探和触及高端领域。

　　而专攻高端运动时尚的FILA、冬季运动品牌Descente以及刚刚收购的户外老牌始祖鸟等品牌，则承担着安踏集团高端化、进入细分领域和贡献利润的重任，为主品牌的形象升级“输血”。

　　“被安踏收购的品牌本身就有很精准的产品定位，所以安踏要做的是让更多中国消费者接受他们，”中国文教体育用品协会专家向中国商报表示，安踏收购亚玛芬同样是看上其定位精准，欧美血统品牌容易被消费者认可，并甘愿为此付出高价。

　　相较之下，李宁用单品牌进入中高端领域的决心强烈。李宁价格全面提升，性价比优势减弱，未来不排除会流失一部分早期积累的核心顾客。

　　一句话已经在运动消费市场传开：以前没钱穿李宁，现在没钱穿李宁。

　　对于这个疑虑，李宁本人着眼于当前的财报数据，他轻描淡写地回应，“如果没人愿意买，那么这些销售额哪里来？”

　　作为李宁内部对公司数据最熟悉的首席财务官，曾华锋则保持谨慎——他认为，品牌溢价能力提升，目前只是“四五个月的光景”，还需要长时间的观察。

　　2019年3月1日，球鞋测评平台“极客鞋谈”曾推出一期名为《李宁吐槽大会》的节目，多位李宁的老顾客对品牌进行“又爱又恨”的全方位评价。

　　“一双实战篮球鞋怎么能买到1000块钱以上，那么贵？”

　　“现在李宁的注意力给了那些新的消费者，把我们这些老的黑卡用户忽略掉。黑卡的标准是在李宁店一次性消费2588元才能办。”

　　“李宁店韦德之道新鞋抽签，一个朋友中签后只剩39码，现场主持人说，没关系，39码也能卖。他们的价值观就是贩子的价值观。”

　　“产品要用心做，李宁的鞋楦实在太宽了，像韦德的腮帮子一样。”

　　“他们的重点放在时装周上，看这两年篮球鞋的设计就知道，现在已经没有功夫去设计。”

　　市场的反馈或多或少带有主观性，但反映着，一家公司的小动作在消费者眼里都是大事情。

　　作为一个定位专业运动的品牌，如果核心运动品类的根基不够稳固，产品研发迟迟未得到市场的全面认可，那么，就算潮牌“中国李宁”的投入再大、反响再火，对于“李宁”品牌力的反哺作用终究是有限且短暂的。

　　过去一年，中国李宁已经收获太多溢美之词，但作为一家公司的李宁集团需要一些来自忠实顾客的冷思考。