眼下，几乎所有国内在线服装品牌都试图向线下延伸，而作为这股浪潮的领导者之一，麦考林的由“轻”向“重”转型，显得“前卫”，而又令人玩味。

　　麦考林是在2008年初正式转型，在大多数在线服装品牌基本“无视”线下拓展的情况下，麦考林将实体店等线下业务确定为企业的主要运营模式。

　　这在当时显得非常“前卫”，不仅仅因为麦考林在业内第一时间、第一批次发出了转型宣言，还在于其的执行速度。2008当年，麦考林据称就成功开设了６００家实体店。

　　以国内绝大多数传统服企没有能力实现的速度开店，麦考林向线下市场宣布了其的到来，然而，也是从麦考林正式向线下转型开始，关于在线品牌向下延伸的市场意义的争论就未曾停止。

　　国内在线市场水土不服

　　对于麦考林的线下转型，业界许多分析人士认为，这是无奈之举。

　　在确定开始实体店战略，向“重”的方向发展之前，麦考林实际上处在“命悬一线”的发展状态中。过去，采用目录销售兼电子商务等“轻”模式的麦考林曾因水土不服遭遇多次危机，处于长期亏损的危险境地中。

　　这种水土不服主要体现在对中国服装在线市场的错误判断上，前些年，服装电子商务初兴之时，许多在线服装品牌从理论上认为中国在线服装市场拥有“巨大容量”，他们认为凭借更低成本的运营方式、更便宜的商品售价等特点，服装在线市场将在一定程度上替代传统服装市场。

　　然而，这些理论并未在中国完全发生，恰恰相反，由于国内服装市场各地区发展层次的巨大差异，国内服装在线品牌因无法形成全国性的在线市场及国内市场对在线模式接受度的有限，使得其始终没有取得在线品牌在欧美发达市场中曾出现过的成功。国内在线领域的领先者比如麦考林在转型之前长期亏损，PPG则干脆陷入破产漩涡。

　　由此，业界对于率先发起线下转型的麦考林，更多认为是一种“自救”。麦考林力图借力传统方式度过国内在线市场的培育期。

　　对此，麦考林业务总监桑晓滨也在一定程度上给予了认同，其对麦考林线下业务的理解是更丰富、更安全。

　　“中国的市场很大、各地区有很明显的差异，因此，要在这样的市场中发展，我们希望渠道更多元。”桑晓滨表示，“现在我们多了线下业务，就能极大地丰富我们的渠道资源，机会也就更多。”

　　谋求上市

　　2008年2月，在沈南鹏以8500万美元接手华平投资控股的麦考林公司后，麦考林转型为目录销售、电子商务和实体店为一体的企业运营模式。

　　到了2009年，麦考林成功挖角美邦服饰，美邦服饰原副总经理兼ME＆CITY品牌原总经理王宏征开始主导麦考林的线下业务。麦考林的线下拓展从此一发不可收拾。

　　根据麦考林的相关战略，麦考林力图实现线下线上销售各占半壁江山的格局。具体而言，在王宏征的主导下，麦考林计划在３年内建立起2000-3000家实体门店的新连锁版图。

　　由于王宏征直接参与美邦服饰的渠道建设工作，以及美邦服饰近期拉开直营店市场计划，王宏征的加入使得那些原本就与王宏征很熟的美邦经销商可能成为麦考林的市场机会，进而支撑起麦考林的零售市场扩张计划。

　　但这个野心勃勃的线下扩张计划，由于过于庞大，且对时间要求的“苛刻”，仅仅在３年内就要实现数以千计的开店规模，引起众多业内人士的质疑。

　　他们担心，麦考林向线下的转型并非完全意义上的“自救”以度过国内在线市场的培育期。

　　一个令人特别关注的现实是，在麦考林宣布其实体店扩张计划的同时，麦考林同步对外表示，要于２０１０年第四季度实现在美国纳斯达克上市。

　　这意味着麦考林的线下业务转型与纳斯达克上市是“挂钩”统一的。

　　“在我看来，近期麦考林一系列动作都可以被视为登陆纳斯达克的预热。”相关分析人士表示，“因为实体店的转型将有助于麦考林发挥其产品开发与设计能力等方面的优势，帮助其实现业绩的快速提升。同时，对于固定资产等方面的考虑，实体店将使麦考林变得更实在，有助于其通过上市的要求。”

　　通常，大规模开设实体店面除了能带来一份“更好看”的业绩报表外，还将有助于企业积累实体资产，这些对于有上市计划的企业而言非常重要，能使企业尽快达到上市的硬性要求，因此，对于麦考林由“轻”向“重”的转型，大力拓展线下业务，有分析人士认为麦考林的真正意图并不在于探寻国内服装在线品牌的最佳发展模式，而是在以“爆发增长”为特征的在线模式遭遇增长乏力，无法再提供有利的财务表现后，转而谋求新的上市“捷径”。

　　“从这个意义上说，眼下，国内众多服装在线品牌开始谋求线下转型都有异曲同工之妙，因为这些在线品牌基本都有一份公开的短期内的上市计划。”该分析人士表示，“实际上，这些品牌的进入服装在线市场很多都是因为看中资本市场对此概念的热衷，但现在的情况有些不如人意，因此，适当的调整就显得颇为必要了。”