事实上，这是一个有关服装销售渠道模式的问题。

　　服装渠道模式亟须一场大变革，已为业界很多人认同。一些先行者已在渠道模式变革方面做出积极探索。从安踏到利郎，省级代理商的去留都是他们变革渠道模式的重要环节。一切还只是开始，未来如何变革，还是一条摸着石头过河的道路……

　　代理制之于中国服装，犹如兵械之于将士，其对各个品牌的崛起可以说功不可没。七匹狼董事长周少雄就曾表示，省级代理制度使七匹狼专卖店的网络扩展得非常快。

　　然而，由于当年品牌崛起时，企业寻找代理商普遍采用了“先乱后治”的策略，隐患也就此埋下。到了多年后的今天，随着市场发生的种种变化，代理制的种种弊端开始显现，对于那些一线品牌而言，昔日的省代若不能随公司前行，他们给公司造成的影响将远超于他们的贡献。

　　在七匹狼2009年的年报中，我们看到“七匹狼2009年增加了武汉、西安、深圳三家销售子公司，加大直营体系拓展，在厦门增加尚盈直营公司，逐步建立直营单独核算模式”的报告。不仅是七匹狼，还有很多一线男装品牌都在进行着与省代有关的调整、撤换工作。

　　对于调整的方式，不同公司也表现不一：有给足补偿的，也有逼退的；有让其完全退出的，也有与其合作的。在这次省代调整中，动静最大的就是安踏。在安踏上市之后，安踏有了充裕的资金，他们和省级总代谈判，给予充分的经济补偿，买断其经营权，用自己培养起来的分公司负责人取而代之，比较成功地进行了一次渠道的大变革。

　　对于省级代理制，绝不仅仅是撤销之后建立个分公司那么简单。省代在各个区域经营多年，所积累的人脉、资源以及所建立的口碑都不是一个分公司就能短期接手的。对于品牌而言，未来的“后省代时期”，更应该做好市场的开拓工作。

　　首先就是人才培养。利郎近几年在分公司发展上取得了卓越的成效，关键点也是在用人之道。利郎在对待分公司负责人方面有很多有益的尝试，给了他们足够的成长时间及强劲的前进动力。利郎的分公司负责人有两到三年的成长期，因为分公司的赢利需要一定的时间，在此期间，利郎的分公司负责人就已经有了足够的保障，让其无后顾之忧。到了第三年，利郎才与之业绩挂钩，此时，利郎便给出了极高的业绩提点。据说，利郎分公司负责人有年薪100多万元者。

　　其次是尝试联营制度。除了完全取代省代，还可以与省代联营，即让分公司成为省代与总公司共同的股份制公司，由总公司控股。目前，七匹狼的联营分公司是为数不多的成功案例。他们给经销商20％~30％的股份，其实，七匹狼完全有足够的实力完全收掉，但七匹狼不这么做。他们在做一个过渡，同时由于省代在当地的根基很深，所以也让省代去维护当地的政府关系。这种方式有益处，但弊端也十分明显。权力分摊的结果往往是权力架空。据了解，与狼共舞、富贵鸟男装均曾尝试过联营模式，但省代们最终都主动退出。再次，由省代改区域代理。帝牌、才子、虎都等企业都创举性地在部分省份用区域代理商取代了省级代理商。

　　区域代理商的角色功能和省代其实是大同小异的，他们同样是代理商，只是区域代理商所代理的区域变小了，他们也同样会发展经销商，由经销商开店及进行店铺管理。但正是代理的区域变小了，他们相对于省代，更为灵活，更具活力，也更易管控。“他们比省代更深入地区，更熟悉当地人文，我们与他们的沟通也更直接。”帝牌副总吕锜谈道这种模式要求对区域代理商的要求很高，因为他们直接面对市场，他们需要做到像渠道零售商一样专业，做区域代理才有意义。最后，建立直营零售系统。当面临总代无心拓展市场，而经销商又缺乏足够的资金实力开更多店时，七匹狼运动革命性地独创了圣沃直营零售系统。

　　这个系统独立于原有的省代与分公司之外，它由七匹狼运动总公司直接管控，独立核算。据圣沃系统的负责人林声森介绍，它的游戏规则是这样：只要经销商有意愿而市场又还需进一步拓展，圣沃系统就可以为经销商注入资本，开出来的店由经销商与圣沃系统共同所有，利益分摊。所以这样的店既是公司的直营店也是经销商的加盟店，但控制权由公司掌握，日常经营由经销商负责，圣沃系统会提供“保姆式”的扶持，帮助经销商管理好店铺，同时也监控店铺的运营。

　　圣沃系统以这样的操作方式，已在多个省市开出了200多家店，在义乌、唐山等地区还实现了一个经销商开出多个这样的店，实现了经销商的公司化运作。林声森表示，借助这个系统，七匹狼运动大大地加快了渠道的拓展速度，同时也保证了渠道的质量。