在新的历史条件下，企业家的责任是什么，企业家的定位是什么，如何进行差异化思考，重组组织以驱动品牌新发展？

　　差异化思考

　　陈国强：100年前国外讲品牌，30年前我们也开始讲品牌，而到90年代中期中国服装品牌应该很多了，当然有牌并不等于有品牌。但是我们必须看到在新历史时期，品牌进入到了一个多元化时代。中国社科院蒋其平教授认为，我们到了一个品种经济时代，品牌是一般，品种是特殊，中国品牌必须不断适应。

　　当然，老牌也不一定水平高，如果把LV开发成青少年品牌，那就不叫LV。如果要开拓市场，LV还不如做一个副牌，LV不可能从20岁到60岁。当然，也正是这种固化思想，造成了有人抢购LV，有人不买LV，贵族在拎LV，菜场老大妈也拎着A货LV的现象。

　　所以做品牌，我们就要做品种经济，中国企业家要不断地在品种市场上努力，多元化地发展，其实有时多元化并不是一件坏事情。我们不能简单地把企业同房地产割裂开来，店铺就是地标，这就很好地把两个产业有机的结合在一起。

　　新的品牌战略很重要的目的就是适应环境，而适应环境就要组织变革。这就需要认识品牌驱动下，如何进行变革组织，认识团队作用。

　　吴建民：当初我选择做服装，是因为没有什么其它可做的。但做服装后，我发现很多企业做了，于是我们就不跟着他们做外贸，想自己创品牌。但是又不知道品牌是怎样的，何况山东没有时装，没有产业链。然而，山东没有产业链，就不能做服装了吗？

　　10年后一个问题又来了：我们想干什么，我们的梦想是什么？我们的梦想就是成功，这就要对目标不断进行修正，修正过程中就面临一个问题，怎么去实现它？

　　其实，每个人都在追梦，但是很多人追错了，实际上国外品牌没什么好怕的，新思想、新经济、新思潮也没有什么可怕的，每一个历史发展变化就是文化在变化，每个人创造品牌的过程，无非是把创始人懵懂的、未开发的理想，逐步实现。

　　而组织架构，只要适应这个时代变化，其过程就是在成就品牌，因为这个前提是建立在美学概念基础上的，品牌也可以在不同的消费需求上有不同定位。　

　　我不相信山东创造不出来时尚品牌，不相信山东永远会是时尚的不毛之地。改革开放之前中国人买衣服还去青岛，怎么过了30年就把山东人给忘了？

　　最后得出一个结论，非要用面料做产业链，那山东比不过杭州；非在北京做商场，我肯定比不过白领；在香港，我肯定做不过依文。但是舒朗放在四海，把整个思想放在全球来看，让全球的人来做我的产业链，舒朗被认可了。

　　在今年CHIC上，我带着三个品牌来展示。我相信，山东像战国时期能诞生孔子、孟子一样，像80年代诞生海尔一样，一定能产生舒朗面对全球天人合一的思想，那种大开放的，让人类充满美好、阳光向上的人生观和价值观。

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　　充分授权

　　陈国强：由于时代的变化，看起来不时尚的地方，变时尚了。其实很多文化经济，都在演变，有人说21世纪是亚洲的世纪，是中国的世纪。除了经济原因以外，很重要的原因是我们更强调人性，更强调天人合一。21世纪与其说是中国经济上的崛起，不如说是全球对中国文化的一种认同，因此诞生孔孟思想的山东，一定会在新时代诞生自己的品牌。

　　今天我们论坛是在北京，中国文化历史传统在北京积淀相当深厚，北京确实也涌现了很多品牌。不仅有品牌，而且有很多商业模式，不仅有商业模式，还有不同的组织架构在提升。白领作为定位高端的女装，相对比较专一的产品，苗总您下一步组织架构是怎么考虑的？

　　苗鸿冰：有崇高理想时，首先要要注意人的身体。如果身体不好，一切都没有用了，在座各位如果因身体倒下，将是中国时尚的悲哀。

　　我们奋斗都是为了心中的理想，甚至背负中国时尚产业的重任。我坚信各位一定不是为钱在工作，当然有时也是为了竞争。其实只要开心就好，只要健康就好。将来有几件事我是坚决不做的。对我身体健康不利的事情和不开心的事情坚决不做。

　　白领做了这么多年以后，现在的变革就是给团队充分地授权，让他们充分地在市场里去拼搏。我觉得，一个品牌真正的伟大，就是你的品牌能让更多的人参与进来，让他们的能力发挥出来，让他们到市场中去磨炼。我们要呵护我们的团队，呵护我们所有的人。也正因为这样，我们才能去重新塑造品牌，才能让品牌更加健康，更加久远。

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　　快速变革

　　陈国强：经过30年发展，从学历讲，中国企业家不比外国差。但是我总感觉他们做得还很辛苦，我们在提高自身素质的同时，要把你的定位重新调整，要把你的评估机制进行调整，要把你的团队进行新的组合。

　　周严：中国品牌之所以有希望，是因为我们有不灭的热爱和永不松懈的努力。目前，中国乃至全球发生一个非常深刻的变化，就是社会关系变化。而对企业来说，有一个关系决定品牌命运，就是我们和客户之间的关系。这种关系本身是多变的，有时也是脆弱的。

　　而今天的成本，没有什么比时间更昂贵。所以，最大的考验在于我们能否快速变革，否定自我、推翻自我、完善自我、提升自我，变成非常自我。

　　其次才是系统操作能力的快速改变。我去年9月在法国受训一个月，奢侈品品牌和大众品牌负责人都有来讲课，包括ZARA、GUCCI。GUCCI过去一年订货两次，春夏一次、秋冬一次，现在变成10次。

　　另一个例子，法国一个品牌最早推出豹纹，随后很多品牌快速地调整自己，因为他们没有预测到这样的流行趋势。结果一个月之后，豹纹忽如一夜春风来，千树万树梨花开。由此可见，欧洲品牌有很强大的自我调整系统。

　　我感觉资源利用非常重要，一个企业的力量会显得越来越小，我们更重要的力量是如何快速整合外部资源和运营自己的内部系统。大连服装节有二十几年历史了，但大连走出的品牌太少。因为在这受到太多的限制，如资讯、配套。前年我们把品牌运营中心迁到北京，到了北京后我发现真是别有洞天。所以，我觉得企业家最大的考验，就是可不可以快速地变革自己以适应变化。

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　　客户管理     

　　陈国强：以前我只知道大连敢穿，后来我懂得大连敢做。现在还知道，大连不但是敢做，还要善于来做，懂得在大连如何把整个社会资源乃至全球资源为我所用。接下来，还有深圳歌力思老总夏国新，深圳曾是渔村，一定意义上讲深圳最早是文化不毛之地，产业链也没有像江浙一带那么完整，那么深圳为什么还能做好女装呢？

　　夏国新：现在我们谈管理，我们就要谈用个人来管理还是用组织体系来管理？我们以前都是个人英雄主义，有一群跟随者，我觉得这是最大的瓶颈，不可能有优秀人才来加盟。我觉得，自己是一只老虎，但是要表现像得绵羊，下属都要像老虎，这样一只绵羊可以带一群老虎，而不是一只老虎带一群绵羊。原来都说老总以身作则走在前面，带着队伍往前冲，我觉得现在应该是老总要往后靠，推动队伍往前走。我觉得这个观念转变后，组织必然会带来变革。

　　在企业里以自我为中心，还是以团队为中心，是以执行为主导，还是以创新为主导？如果以创新为核心，老板一个人远远不够，只有靠集体智慧，每个人都敢想，每个人都敢尝试，才有真正的创新。

　　还有一个问题，就是以企业为中心还是以顾客为中心。有些企业想怎么做就怎么做，一直会想做些什么卖给顾客，这还是以企业为中心。如果以顾客为中心，则始终关心顾客喜欢什么。我是我，顾客是顾客，我喜欢的跟顾客喜欢的不一样，持有谦卑的心态，尊重顾客，而不是高高在上做品牌。我们每年都组织顾客座谈会，顾客的想法对我们有很多的启发。

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　　系统再造

　　陈国强：夏总告诉我们领导是老虎，但要把自己装扮成绵羊，领导要在思想上引领大家。组织扁平化也越来越明显，不断分化，原来一个零件掉了，整个机器就瘫痪了，现在组织哪怕断下一个模块，这一模块也会变成一个新组织，这就是我们现在需要的多元经济。

　　2008年的口号是“北京欢迎你”，2010年则是“城市让生活更美好”，这个口号和我们紧密相关，今天有来自上海日播公司的王总，我想问王总，你的品牌和发展速度很快，你的架构是什么？

　　王卫东：整个世界都在变，而且在大变，包括中国改革开放和互联网，特别是中国参与到这个世界后，会让世界变得更加丰富多彩，因为中国是东方文化发源地，中国文化有很强的生命力。

　　所以，作为企业来说，变革是必然的。在这种变革面前，最重要的是什么？就是如何能够保持一种冷静、一种觉察，真正地找到自己企业在变化当中不变的东西，找到定位，清楚自己企业未来的定位在哪里。

　　虽然这个世界在发生着很大变化。但是有一部分比如人性是不变的，如果我们能够坚持人性本质，一个企业应该至少不会迷失方向。

　　我们公司从2004年迁到上海后，实现了爆发式变革。原来在广州时，从设计研发到生产，再到营销，我们是一体化公司。到上海后，我们发现原来一体化运作，制约了品牌正常发展。于是，我们把公司定位为做品牌知识产权运营集团。我们每一个品牌都有自己的数据库、自我的主张和独特价值。于是，我们首先进行了产销分配，把生产前台和品牌运营分开，以考量品牌独特属性和独特需求。

　　我们在上海成立了一个供应链公司，当时受习惯影响，在上海设立了工厂，但后来发现这里生产无法满足需求，就基本不生产了，而变成了供应链运营管理公司。这是上海给我们带来的机会。

　　实际上，上海日播已和广州日播从本质上已经发生了很大变化。在上海，系统运营已有了一个更好的机制，也有了一个很好的内在架构，形成了一个外柔内刚的组织结构。

　　当然，在这个过程中，还有配套的变革，包括如何打造职业经理人制度体制，我们也形成了日播文化，鼓励团队能够走得更远，能够获得更大成功。

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　　企业家定位

　　陈国强：上海曾是一个计划经济很强烈的城市，并在八五九五期间纺织服装都转移了。计划经济时代，也是上海出品牌的时代，但很长一段时间以来，上海品牌又不怎么能看得到了，和北京、深圳等地开始有了距离。但是，日播充分利用上海独特的现代条件，创新了上海日播。资源共享，同时增值服务的外包化，是日播成功的方法。日播以设计运营见长，而把制造等环节分离，其迅速发展适合网络经济时代组织变革。

　　其实，产业转移还有一层含义，就是从沿海转移到内地，河南早已提出了承接产业转移的概念，但承接不是简单的接受，而是创新。陈总，你对重组有什么新的打算？

　　陈永斌：河南是一个文化大省，优势首先在于它的文化，而文化的沉淀可以支撑品牌，只是我们现在还没有把这独特的文化挖掘出来。这正如无印良品来自于日本，但其品牌很国际。中国品牌要挖掘中国的文化，中国品牌的时尚产业架构肯定也是有区域品牌的特征。

　　我想谈的是，企业家的定位应该是什么样的角色？我觉得应是一个思想者和组织者。这五六年来，河南从上海、深圳、北京甚至台湾引进了很多人才，但是这些人后来又离开了。

　　我们企业家最早靠勤奋完成了积累，但在技术含量这方面不一定比员工做得好。咨询公司比我们专业，专业人才比我们专业，我们做什么呢？我们作为企业管理者，研究公司长远的发展战略，研究资源环境，为我们品牌商业模式做非常完善的分析，并且不断调整我们的商业模式，以适应消费者变化的需求。

　　同时作为组织者，就要组织最擅长的人去做最擅长的事。去年我在读清华MBA时，在大连跟柳传志就这个问题，也有一个对接。联想集团在中国团队培养是最完善的，比如杨元庆故事，当然还有很多故事。我想说的是，你想做成一件事情，就要整合最适合做这件事情的资源。所以我们只能把这些专业的人组织在一起，做该做的事情。 

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　　海新模式

　　陈国强：我想你的思想不仅要体现在你的企业当中，也要体现在河南这个区域集群当中。中国产业集群从一定意义上做得很好，但还是处在一个低层次，产业结构和产业模式都没有拉开，有同类扎堆的问题，这需要进一步努力，所以需要更多企业家通过你们的思想，通过你们的组织，来培育中国更多产业集群企业。我们从北京出发又转回到北京，现在轮到夏总。

　　夏华：品牌发展到不同的阶段，组织架构人才结构必须做相应调整，这种调整必须是理性的、专业的，而不是纯粹感性。

　　去年我们在做创意产业时，接触到了欧盟创新推动力的一个模式——海新模式。这个模式把企业一台发动机变成多台发动机。

　　其实，欧洲很多企业规模跟我们没法比，1600人的企业在欧洲算是很大的，中国企业天生就大。在这么大的企业里，到底有几台发动机？所以我们要健康愉快地工作，彻底把企业这一台发动机变成多台发动机，这样企业才有无限的创新能力，才能有无限的激情走下去。

　　前些日子跟东北虎的张志锋参加中欧商学院举办的第二届奢侈品品牌。当时我们俩很尴尬，人家说在中国没有奢侈品品牌，我说这个可以有，而且必须有。

　　所以，正因为没有影响力，我们才要继续干下去。因为还没干到让别人所认可的程度。

　　其实，中国品牌这么多年多多少少都形成了自己的核心价值，短期内都建立起自己的忠诚度。中国人特别会做顾客，中国人的体验经营也都做得很深刻，但是这个核心价值如何传到你品牌的每一个神经末梢，我们做得都不好。 

　　我们之所以没有成为领袖，与品牌主张贯彻执行不彻底有关。无印良品多简单的东西，他们就把它做得特别透彻，我觉得这是我们特别欠缺的，我们必须利用各种手段，进行资源整合。

　　在这个过程中，我们的品牌一定要做好美誉度和知名度。中国市场大，培养了一批品牌，也害了一批品牌。靠渠道，品牌建立起来了，但我们一定不要把知名度误以为是美誉度。品牌美誉度，一步一步建立起来很难，它消失的却很快。

　　品牌像鲜花，产品做不好，品牌就蔫了，根本就没有光彩绽放的能力，而且不断有新花开放。很多品牌，走到今天都是英雄，但是也要提醒自己，要做好保鲜工作，让我们能一直鲜活在时尚产业里，哪怕是给后来那些更勇敢的人提供一点借鉴也好。 

　　陈国强： 刚才夏总讲到了我们一起努力，各位企业家把企业做得很成功，我们承担的是中国产业乃至进一步要引领世界时尚产业的重任，怎么办？我们要协同，我们不仅要构架我们的企业和产业，还要构架全球，所以我想不需要多总结，多点评，无非想在刚才品牌组织前面再加一种思维，叫驱动品牌，变革组织，协同构架，这就是我们今后要走的道路。