常有人说决胜终端，把渠道建设作为品牌运营最为关键的问题。不过就我看来，渠道好固然重要，但是品牌运营最终还是得讲单店的赢利能力。

　　首先，因为现在的加盟商跟以往发展的加盟商完全不一样，之前我们直接把衣服给他们，让其开店就可以了。但现在不行了，我们不仅要对加盟商本身进行培训，比如品牌文化、终端管理、陈列等，而且还要尽最大可能让他们把员工培养成我们品牌公司的一份子；同时，其物流、信息流等要素要全部到位，缺一不可。

　　其次，我觉得渠道建设是要有所区分的，而并不是所有的渠道都要赚钱。比如，有的渠道很可能不会赚钱，就是一个形象的展示，不过却可以借助这个渠道的存在去发展其他更多的渠道。即是说，这个不赚钱的渠道也有存在的价值；但是，有的渠道则必须得依靠它赚钱。

　　因此，作为品牌公司而言，对渠道布点自己要非常明白：什么渠道是能给你带来经济价值的，什么渠道是能提升你品牌附加值的，什么渠道又是可以给你带来其他公共效应的？

　　问题的关键就在于，哪些渠道是必须要赚钱的？这就要求你的定位得非常准确。举个例子，有的品牌比较适合在银泰百货或者太平洋百货进行销售，那像这样的店不赚钱就不行了；如果你将同样的店开到国贸，那就不要指望它能赚钱了，但是这个国贸店可能又是品牌应该要开的，因为这有利于提升品牌的形象。

　　另外，我认为品牌是没有高低之分的。从运营商的角度来讲，品牌最重要的就是它是否具有商业价值。事实上，每一个品牌都有自己的空间，如果你能把它的价值最大化，那就是有本事。

　　我很佩服南方某省的一些企业，他们的规模都做得很大。但是，他们也面临着的一个问题是，如何进行渠道的优化？如果其单店不赢利，即是他发展了2000家店，甚至更多，一旦一家一家倒闭了，那他的这个品牌就只能成为一个壳。

　　对于杉杉而言，现在发展非常稳健，一般是走一步看两步。杉杉跟南方某省的一些企业不一样，他们有的主要靠广告拉动，边做边干，有些品牌整体也做得非常好，只是有个别区域他的单店赢利能力还不是特别强。而杉杉现在的目标是，店可以慢慢开，而且加盟商要能够跟品牌一起持续发展，他们要伴随这个品牌共同成长。