自有资金不足，服装企业就没有办法掌握建设渠道吗？在“2010中国纺织服装流通模式创新论坛”上，行业领导和渠道商代表探讨了市场的无限可能性

　　对话嘉宾：

夏令敏　中国纺织工业协会副秘书长
　　　　中国纺织工业协会流通分会会长

田　浩　上海世界贸易商城总经理

王　钢　阿里巴巴（中国）网络技术有限公司专业市场及展会发展部总监

程银刚　东莞市中大联盟服饰有限公司董事长

廖维兵　可可小鬼当家服饰有限公司副总经理

　　主持人：王世军　南方电视台经济频道主持人

　　创新渠道模式

　　主持人：在渠道再造和渠道变革过程中，企业经常会碰到一个问题，他们以生产见长，在建门店做流通时往往很困难，如何使得他们面对困难时不那么难拿捏，流通模式多样化是不是一种很好的选择，有没有很多企业帮助使得渠道变得更加顺畅？这个问题想听夏会长的意见。

　　夏令敏：渠道创新对企业来说，是一个始终不变的主题，不管是内销市场还是外销市场，一个企业的渠道建设总是能够左右它成长。

　　一个品牌在渠道建设过程当中，既需要政府这只闲不住的手，也需要市场这只无形的手。在渠道环节上，政府是最有力的，我们协会也一直关注专业市场。这几年巨大的变化主要来源还是政府的推动，企业积极参与，投资不断增加，改造不断加快。

　　但是，企业在建设渠道时，应走哪条路最合适？其实每家企业的路子都不一样，但是有一条是一样的，都不要因循守旧。就目前的渠道模式而言，现在我们有若干个渠道，到底哪个渠道适合自己这样的品牌和企业，还是要靠市场来选择。

　　我们一直在倡导模式要创新，渠道要创新，也希望能够更多地集合行业当中的智慧，包括专家的智慧，和业界已经有过的种种经验。从企业层面，我们也需要具备渠道所应该具备的素质，从而内化成竞争力。

　　比如现在我们要去做电子商务，但是电子商务是不是适合于这个品牌，或者哪一种方式适合去做，这需要我们有所选择。

　　阿里巴巴在这方面有很多成功的经验，很多电子商务运营公司也有很多很好的模式，都可以为我们所用，关键是要找到适合自己的这种模式，让这种技术进步，能够为企业渠道建设所用。因此，渠道创新是一个永远的话题，每一个企业、每一个品牌都不能有任何的放松。

　　由出口商到进口商 

　　主持人：田浩先生，你的经历是海归，2008年之前，你为国内企业提供出口渠道，但2008年后，你开始把海外企业引回到国内，你返回来又做进口了吗？

　　田浩：2008年之前我们是以出口为主，是为服装出口企业提供一个平台和渠道。主要工作就是邀请海外买家到中国来采购，包括已经进入中国的大零售商，像沃尔玛、家乐福，直接把全球采购放在这里，每年的采购金额有260亿美金。

　　2008年以后这种情况就开始出现扭转，大批出口企业开始退租，因为大家也在转型，生产成本急剧上升，人民币升值，使得很多出口企业开始重新寻找自己的出路，我们作为一个渠道提供商，也要跟着市场潮流来服务。我们也开始考虑转型，由单向出口变成进出口双向，出口仍然有，但重点逐步在于把国外服装品牌引入中国。

　　国外的品牌大举入侵中国，中国企业生存的空间会更少吗？我在做贸易商城之前把百安居引入中国，当时遇到了非常大的阻力，很多人认为引狼入室。我不这样看，中国是一个发展中国家，和国际上的差距比较大，如何迅速赶上国际先进水平，引进外资是一个捷径。

　　中国人是非常聪明、勤劳的，所以国外的服装品牌进入中国，可能开始是他们的天下，但是最后还是国内品牌占主导，这是一个辩证的关系。

　　主持人：您说引进国外服装品牌不会对本土服装企业的发展造成影响，但会直接反映在市场上的份额，在过去您帮助企业走出去，今天又把对手引进来，在流通模式上您究竟帮助我们什么了？

　　田浩：我们走出去实际上是做OEM，我们自己没有品牌，赚的是血汗钱，我记得有一篇文章分析过沃尔玛一打衬衣在市场上卖多少钱，中国企业卖多少钱，数字非常悬殊，大量的钱还是被外国人赚走了。

　　外国品牌进来之后，可能会暂时占据一部分市场份额，但是从中、长期来看，依然是利大于弊，因为缩小了中国企业跟外国的差距。

　　中国服装企业缺的是品牌，缺的是设计，引进国外品牌和设计以后，实际上大大缩短了差距，因为中国人最了解自己，了解自己的同胞想要什么，你的市场需求是什么，包括零售企业。

　　网络渠道商驱动

　　主持人：谈到阿里巴巴一定会想到网络，人们会发现电子商务现在改变了整个服装行业流通状态，从过去实体店到虚拟店，您认为电子商务在多大程度上改变了纺织服装业流通领域创新的瓶颈？

　　王钢：以沃尔玛为代表的是工业标准化生产，而我们看到的是一个新的商业文明时代。什么叫新商业文明？我们的理解是未来一定是消费者驱动带动渠道商，带动生产者，而绝对不是现在的计划经济。

　　比如说，我是一个服装厂家，我的设计师，我的买手在街上抓了些流行趋势，然后就设计生产，一卖就有问题，我认为渠道、终端建多少家店并不重要，掌握消费者的消费习惯和行为数据最重要，所以阿里巴巴未来十年一个目标是要做世界上分享数据的第一平台。如果是生产厂家，可以在阿里巴巴得到原汁原味的服务终端消费者，你可以拿到这些数据，从而为你的生产、制造来做一个新的判断。

　　现在阿里巴巴有一家公司叫阿里云公司，做的就是云计算。其中有一个云计算的模型，有蓝色、红色，蓝色代表着供小于求，红色代表着供大于求，这些数据都是通过淘宝、支付宝、阿里巴巴的数据输送给阿里云公司，有模型计算出来可以第一时间及时反馈给生产者，告诉他毛巾现在供大于求了你要调整，羊毛衫冬天还不够，你要多生产，阿里巴巴未来的平台是分享数据，卖的是数据。

　　产业联盟的尝试

　　主持人：接下来这位嘉宾来自于阿里巴巴所有的销售人员集中最大火力进攻的区域东莞，在没有当地政府任何实质的帮助之下，他把当地纺织服装，尤其是毛织行业建成一个联盟，一起去见客户，一起去接订单，你怎么想到这个办法？  

　　程银刚：之前我做原材料，再之前在日本企业工作过，从做批发到做品牌，做到今天产业真正紧密型的联盟，也是在摸索中前进。

　　我一直在思考，产业集群能走多远，能否发挥自己的自主品牌，能否在全世界真正成为强国。

　　显然，它具有两面性，一方面如果大家没有协作，那就是互相残杀，所有企业日子越来越难过，就如鼓励生产性企业都去做品牌，都去做渠道，我觉得是不专业的人去做专业的事情，造成资源浪费。

　　珠海威丝曼做品牌贴牌，而香港的利丰也是贸易公司，销售额可以做到将近两千亿，可以说中国主要订单都是通过它转手。每一个厂家生产特性、生产擅长都不一样，甚至于原材料、工艺每家都有特长。东莞的一个鞋厂很大，耐克早几年80%的订单都在这个鞋厂做的，但是从之前到现在为止，从来没有直接把订单下给这家鞋厂，而是下给香港的贸易行。

　　再比如，沃尔玛，很多人会想把它的机器设备全部买进，场地免费给它用，只要把你的生产基地放在我这里，就可能双赢。但是沃尔玛不会这样去做，沃尔玛制造成本控制是最低，之所以能够做到这么强，采购成本控制非常好。这就是专业所致。

　　对我来说我做的是两方面业务，第一方面是贴牌，第二方面是自主品牌，贴牌可以说相当于品牌公司的一个专业采购。我们在毛衫专业程度上，会超过利丰，可以把利丰单子都接过来。

　　而如果说自主品牌，因为毛衫单品量较大，未来要做毛衫生活馆。现在很多国外贸易商在跟我们谈，我们只给他们10-20%的利润。因为他们不用去花精力在研发、生产、采购上面，只做销售。

　　我有一种想法，如果将来哪一个品牌公司想做毛衫的对接，就像皮尔卡丹一样，你只要拿到中国驰名商标都可以跟我们去对接合作。

　　所以说，未来一定是专业性占主导。

　　电子商务基础设施的努力  

　　王钢：阿里巴巴对电子商务的理解绝对不是一个市场的概念，当年阿里巴巴做B2B的时候，有人跟马云说，你这个事不靠谱，如果你把这个事情做成，就相当于一个万吨游轮从喜马拉雅山抬到山顶，但经过十年以后，消费者在变，环境在变，淘宝上每天聚集六千万人的采购，淘宝去年的交易额超过两千个亿，今年要突破四千个亿，明年七千亿，到2012年淘宝交易额一定会突破一万亿。电子商务消息由淘宝传达到淘宝小卖家，带动了一个新消费，消费者引发了一系列供应链变化。 

　　阿里巴巴做的是，第一帮你解决电子商务的基础设施，第二帮你做支付，第三是信息服务领域，淘宝现在最大的问题是订单产生，货不能及时配送到消费者那里，或者你在淘宝上一天买三个货，三家物流公司给你配送，敲了你三次门。

　　现在，我们做的是通过消费者平台把订单聚合，聚合之后跟物流公司合作，这里面又涉及到一个问题：货是要送到仓库，这个订单到仓里面及时配送出去，前台和后台数据要同步。

　　因此，阿里巴巴未来不仅做电子商务，我们要做的是电子商务基础设施，自己种地是没有前途的，最牛的人是把地开发出来，请长工来种地，这是我们对电子商务未来的理解。

　　程银刚：毛衫方面，我们已经做好了整合、产品分类，包括大大小小的终端利润、品牌，我们欠缺的就是电子商务运营跟技术。

　　王钢：如果这个技术你感兴趣，接下来我们就研究把阿里巴巴羊毛衫的品类电子商务由你来完成。   

　　程银刚：我们借用阿里巴巴，如果未来毛衫这块做好，你将可以产生一个超过国美，甚至于可以做的更好，包括我们做专业性的网站，如果做得好说不定可以超过阿里巴巴所有网，毛衫的订单也会超过服装盈利。

　　王钢：中国羊毛市场消费格局是多少？

　　程银刚：我刚才已经说香港利丰，一年做贸易，一年的单子达到一两千个亿。

　　童装国美的拓展

　　主持人：廖先生一直在沉默，廖先生做的事情很单纯，就是帮别人卖童装，我们很想知道你怎么帮的？    

　　廖维兵：首先我要更正一下主持人一个错误，他说我很年轻，我已经过了而立之年很久了，这可能是作为一个童装从业者的一个天然优势。

　　我们可可小鬼当家儿童服饰从成立初期就一直在做两件事情，第一寻找优秀产品，到目前为止我们代理了国内大概30多个品牌的优秀童装产品。

　　另外一个，我们在构架一个销售渠道，丰富产品销售渠道，目前这条产品销售渠道已经覆盖了整个四川80%的大城市，而且还在不断完善当中，我们的目的就是希望通过强有力的终端，让更多更好的产品及时流入市场，为厂家节约人力成本和资源。我们现在给公司做了一个定位，那就是一定要做童装行业的“国美”，但坚决不做童装行业的“黄光裕”。

　　主持人问到我一个问题，如何帮别人卖产品？其实从企业成立的最开始阶段，我们选择合作伙伴更多的是一些基础性的要求，比如它的产品符不符合市场需求？它的价位、它的设计跟我们所在的市场能否结合？甚至有一些合作伙伴是不是诚信经营等。

　　但是随着公司的不断发展和扩大，到了后期我们对合作伙伴的要求也在不断变化，现在我认为找一个理想的合作伙伴最重要是需要有一个共同理念，现在做合伙生意的有很多，我认为如果没有一个共同合作理念，大家都想在这个里面寻找到更多的利益、利润，这样一来，注定这个合作不能有一个圆满结局。

　　所以，如果大家都有一个共同合作理念，虽然也可能有小的矛盾，但都可以得到理解和包容，让合作更长久，体现更大价值。

　　主持人：夏会长，这四位嘉宾故事不同，我们看到田先生利用中外对接平台，希望中方合作企业获得更多技术和平台支持，程先生把东莞这些比较小的中小企业集合起来，变成一个强大的蚂蚁军团，甚至跟王钢较一下劲，我们看到廖先生在四川也在帮助别人去销售童装，多样化的流通模式在未来的过程中如果要进行选择的话，您如何给我们更多的中小企业以建议？

　　夏令敏：我很同意王钢刚才讲的，创新不是你自愿不自愿，不是你自觉不自觉，是市场选择的必然结果，这个路必须要走，必须得去面对，所不同的是，不同的企业在不同的阶段，要作出一个适合自己的定位选择，你是用哪个方式，哪个渠道。

　　现在讲的比较多的是渠道下沉，如果对于一个大一点的企业，这样的品牌可以把代理商、经销商压低，自己更多做运营，但是不是所有都这样？不一定。

　　外销转内销，可能原来网络都没有了，怎么办？还需要借助别人，需要借助方方面面的这些渠道，因此对于单个企业而言，还是那句话，只有选择自己最适合的道路，才能够成功走下去。