不同的人看李宁，有着不同的解读。有人说它迟钝，有人说它大气，有人说它善变，有人说它矜持。而其呈现在公众面前的，一度是“一切皆有可能”弯道超车阿迪达斯的经典故事；但最近，它却陷入了被后起者追赶而疲于应付、被资本洗盘股价暴跌、在渠道上踯躅徘徊的另一个极端。

　　对于国内最大的体育服装企业李宁来说，2011年也许是一个转折之年。

　　借助奥运东风，李宁2009年一度超越阿迪达斯，成为中国运动服装品牌仅次于耐克的榜眼。然而地位还没来得及巩固，蓦然回首，阿迪达斯又疾步赶上，本土品牌中最大的竞争对手安踏也正形成全面赶超之势。

　　2010年年报显示，尽管李宁公司以94.79亿港元的营业额领先于安踏体育的74.08亿港元，但在集团盈利方面，安踏15.51亿港元远超李宁的11.08亿港元；经营溢利率方面，安踏的23.4%也高于李宁的16.3%；在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36，而李宁则为52、52、71。市值上，安踏约为358亿港元，李宁目前约为158亿港元，前者已是后者的两倍多。

　　而在十年之前，当李宁已经成为本土声名遐迩的品牌时，安踏不过是难登大雅之堂、几乎不入人法眼的福建草根服装代表。

　　更坏的消息来自于市场，在同期整体市场增长近20%的大环境下，李宁创下国内体育品牌2011年第二季度订单最差纪录，订单总值按批发出货计算同比下降约6%，订单增幅在国内运动品牌上市公司中位居末位，而市场机构也不看好其后两个季度业绩增长的前景。2011年，李宁预计将门店增加到8500家，而安踏计划达到“万店”规模。

　　资本市场似乎对李宁公司的未来业绩越来越失去信心。2010年12月20日，李宁公司股价就因机构大幅减仓而暴跌，一日之内跌去23%，市值蒸发近45亿港元。这是李宁公司自2004年上市以来在资本市场经历的最灰暗日子。其中，摩根大通以每股18.24港元的价格减持1288.3万股，同时把李宁公司的目标股价大降23%。

　　2011年3月17日，在李宁公司2010年业绩发布会上，公司行政总裁张志勇预计，2011年李宁公司平均成本将上涨20%，产品售价则将出现两位数增幅。李宁股价又是连续3日大跌，跌幅近15%。截至2011年5月18日，李宁公司股价为14.96元，而不到一年前，李宁股价最高曾逼近30港元。

　　李宁到底怎么了？

　　尽管众多的经销商、前高管、业内人士在接受采访时，都几乎一致地认为，李宁是一家优秀的公司，其品牌积淀、战略规划、系统运营乃至公司的规范严谨，都比同期的竞争对手耐克、阿迪达斯更迎合国人的“胃口”，也比后起的追赶者“福建帮”更显档次。但另一方面，受访者又无不一致地认为，它步伐的凌乱、品牌的摇摆乃至在营销上的先天不足，都让人扼腕叹息、怒其不争。

　　李宁自身也可谓矛盾交织：一方面它诞生成长于本土，被国人寄予深厚的民族情感；另一方面，它却一直在努力摆脱这种地域品牌的束缚，致力于打造国际化体育运动品牌形象，这对于梦想国际化的中国企业而言是一条无限荣光的路径。然而，在它频频调整起跳方式，试图飞跃国际化的龙门时，我们发现，这家企业似乎总是难以持续，伟大的战略时常悬在半空。

　　本刊记者历时两个月之久，采访了李宁公司分销商、前高管、运动品牌同行等多人，试图从不同的角度着手，还原一个真实而依旧在路上的李宁。

　　“我希望李宁公司的人，能够给我个说法，到底是做还是不做了？”2011年5月15日，李宁分销商、广东茂名鸿大体育总经理徐太林在向记者讲述时，依旧愤懑难平。

　　徐太林的愤懑始于2010年底李宁的“关店风波”。2010年，在2011年第二季度订货会之前，李宁公司一度向媒体透露，因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整，决定关闭业绩不良的500～600家门店。

　　然而，这一信息很快被解读为，“李宁公司经营不善，被迫以关店求存”。

　　毫无疑问，作为中国本土运动品牌市场一直领先的优秀公司，李宁正遭受成立以来最大的一场挑战。

　　传递到徐太林这一级分销商的压力，更多是一种煎熬。这种压力是多方面的：2010年6月，李宁启动了换标，这次换标在他看来并不成功，因为2011年以来，他的店李宁产品同比销量下降了30%左右。

　　徐太林属于本次李宁公司整合的分销商之列。从2001年开始经销李宁，10年过去，他所拥有的鸿大体育年销售额已突破1600万元，在茂名市几乎首屈一指。李宁系列产品，占到整个公司销售额的1/4左右。

　　徐太林对李宁的好感由来已久。当年，他只开了一家面积不到70平方米的小店，一年能销售30万元～40万元，这帮助他完成了原始积累。迄今，他在茂名已经有了6家店，每家店的面积都在100平方米以上。

　　他很怀念那个时候的状态。货由李宁总部发出，每隔一个阶段，总部都会有特价产品消息告知，那时负责市场对接的人员，“看起来都很年轻，但非常和气”。徐太林印象深刻的一件事是，有一年他进货，差了一万多块钱，他试探地向李宁总部求援。随后，货发到，钱先欠着。他觉得李宁公司很够仁义，想一辈子跟定李宁。

　　但接下来的几年，他感觉并不顺利。

　　作为一家很早便确立了市场地位的公司，李宁采取的是以独家分销的形式销售产品，即分销商不会开设“李宁”品牌专门店，可以同时销售其他品牌产品。经过多年的深耕，李宁在全国拥有超过129家经销商及超过2000家分销商，并有全国超过7000多家销售点。

　　2006年，李宁公司决心进行渠道改革。这一年，李宁公司在全国设立了几大片区。不久，华南区经销商广州超速公司跑到茂名来开专卖店，徐太林抗议。李宁华南区经理出面，召集双方协调，最终的处理结果是，超速公司答应不再来茂名开店，不过，前期开店筹备的费用11万元，得由徐太林承担。徐有些想不过，但还是付了，“保住市场比什么都重要”。

　　之后4年相安无事。

　　但徐太林觉得自己经营李宁产品并不容易。作为分销商，他只能在上一级经销商超速公司手上拿货。经销商很强势，通常加价8%～10%左右给货。畅销的产品，经销商通常都在自己的店面销售，而很多时候，他拿不到货，只能眼睁睁地看着经销商赚钱。

　　由于进价高，徐太林平时根本不敢降价销售，一款产品，他通常只能正价卖掉70%左右，而剩下的30%卖掉才算是自己的利润。但往往货没卖完，李宁的新款接踵上市。其后，他们会被要求迅速清仓。经销商很快会降价，作为下一级的分销商，徐太林陷入两难，不降价，将违反李宁公司必须处理旧货的规定，达不到要求的分销商会被砍掉；降价，眼看着的一点利润荡然无存。

　　即便如此，信息也并不对称。他几乎所有的产品和信息，都来自经销商。产品好卖与不好卖，都卡在经销商那里。他想卖什么与不卖什么，几乎都由经销商决定。

　　2010年9月，经销商广州超速公司再次来到茂名开店，双方争执不下。徐太林找到李宁华南区办事处，希望讨个公道，得到的答复是，经销商有权利开店。徐不服，找人堵在门口，无果。专卖店开店当日，数十名警察执勤，变成了一场剑拔弩张的对峙。

　　11月，徐太林到了北京，希望能够到李宁总部，讨个说法，然而在李宁公司门口呆了许久，没让进门，他觉得有些悲凉：“做了10年的李宁，到头来，居然发现没什么感情。”

　　现在的格局是，就在他所在李宁店的一条街上，已经开了3家李宁店，另外两家是经销商开的。最近3个月来，他的鸿大公司销售额已经下降了30%。对方的店员经常说：“鸿大的货都是从我们这里拿的。”这让徐太林很受刺激。

　　徐太林并不想得罪李宁公司，对这个一直与自己相伴的品牌，他自称感情非常复杂。另一方面，李宁公司对经销商的“纵容”，他感觉难以理解，“我们和李宁公司根本无法对话，不知道总部的人知不知道下面的情况？”

　　徐太林现在的想法是，早点把换标前的几十万元库存李宁产品处理掉。“我们也是李宁的一员啊，但我们一直都被忽视。”他觉得找不到谁对自己负责，有点自生自灭的悲凉。

　　昔日高层 多一些陌生 (2000年，李宁掀起一股狂热的国际化浪潮，先前“运动服装国家队”的定位，在李宁内部，已是另外一种略带些批判的声音。对国际化一直持保留态度的李宁首任市场部经理张庆无奈之下，选择离去。)

　　“事实上，李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌，已经非常模糊。”接到记者电话，张庆委婉地表达了自己的不解，“一个优秀的品牌应该清晰地传达给消费者和公众以某种印象，但李宁变来变去，已经不是当初的模样。”

　　张庆有些怀念创业之初的日子，那时他是李宁的首任市场部经理。他1996年进入这家公司，一直干到2001年。离职后，张庆开了一家管理咨询公司，他经常以李宁作为案例，讲李宁公司的发展路径、品牌诉求，当然，也会提到后来的国际化道路。

　　回忆起当时李宁公司开年会，张庆觉得每个人都非常地投入，李宁每次都会亲自参加，他每年在会上的讲话都会作为公司翌年的指导思想和目标，台上台下打成一片，有什么就说什么，完全像一个温暖的家。

　　“那个时候，李宁公司的形象，是运动服装的国家队，赞助了诸如体操、跳水、射击、乒乓球等很多国家队，事实上，这个定位也非常地精准，因为那一阶段民族情绪空前高涨，李宁个人的名声犹在。”

　　张庆当时也觉得很有激情。1997年、1998年，李宁公司销售额已经接近了10亿元。此时，阿迪达斯和耐克这样的巨头，依旧还在中国市场默默地打基础，找感觉。而后崛起的福建运动品牌们，还只是街头巷尾不太上档次的草根产品。

　　张庆觉得，李宁让其引以为豪的地方，就是他看到了太多的人对李宁寄予了一种民族情感，李宁无形中代表的是一种国家的形象。

　　但这些成就在李宁内部并不令人满意。“很显然，此时的李宁需要给自己找一个更大的目标，以刺激走得太顺而可能导致的惰性或不思进取。”

　　那段时间，张庆经常到市场中去调研，也思索李宁品牌下一步的方向。而后，他拿出了一个《运动之美、世界共享》的品牌策划方案，“要知道，美是全世界的语言，弘扬运动之美会引起全社会广泛的共鸣，我是做市场调研的，我知道品牌该表达些什么”。

　　但最终在2000年，时任李宁公司总经理的陈义红(微博 专栏)提出的是“国际化”的目标，在他看来，李宁多年的徘徊，恰恰是因为品牌号召力不够所致，更多的，“需要走出去，发挥更大的作用”。

　　很快，李宁内部掀起一股狂热的国际化浪潮，这包括赞助法国体操队等重大手笔，甚至，在卢浮宫附近，还开出了李宁的第一家海外专卖店。此时，李宁电视上的广告，也变成了一个小姑娘，站在巴黎大街上，舞动着漂亮的红丝带。

　　张庆说，对这样有些突兀的转变，自己一直持保留意见。但对先前“运动服装国家队”的提法，此时在李宁内部，已是另外一种略带些批判的声音。“人们都认为，李宁赞助的射击队、跳水队、乒乓球队、体操队四大国家队，很难起到真正的效果，因为，那个时候，运动员在比赛的时候，是不会穿着李宁的服装上场的。”

　　2001年，李宁和陈义红分手，后者决定独自经营另一个运动品牌KAPPA，李宁公司总经理一职由陈一手提拔的张志勇接任。

　　接任之后，张志勇做的第一件事，是请了盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的市场调查。调查结果显示，李宁公司至少存在以下三大问题：首先是目标消费者不清晰；其次，品牌面临被遗忘的危险；再次，品牌的个性不鲜明。

　　张志勇决定对李宁进行“品牌重塑”，强化李宁运动品牌国际化的形象。重塑的步骤首先是要清退观念陈旧、已经不适应公司发展的老员工们。其次，引入一些更具国际化视野的人才。

　　持保留意见的张庆逐渐发现，自己慢慢地被边缘化了，其后他被告知负责“品牌公关及品牌资产管理等事宜”，在感受到自己实际权力被削弱后，张庆选择了离职。

　　虽然离开了李宁，但张庆一直很关心这家公司的发展，他觉得李宁仍有很多不断变好的方面，比如，李宁的研发设计能力、推新品的速度，以及把握潮流的判断力都有很大的提高，越来越具有国际化的范儿。

　　但有些东西，并不是一句国际化就能解决得了的。一些最根本的问题，在张庆看来，自始至终都未能得到很好的解决。

　　比如在系统的配合上。李宁采用耐克的轻资产运营模式，公司在北京、中国香港和美国西海岸分别设立其创意设计总部，以此提高公司整体的创意设计以及产品研发能力。然而好的产品，在市场上却往往得不到体现。在李宁有非常强的品牌号召力的时候，经销商们却对产品持观望怀疑态度，以至于李宁的很多优秀产品通常陷入铺货率不足的境地。而这个问题一直未得到很好的解决。

　　另一方面，他对公司签下的“专业”明星运动员的表现也颇有微词。从李铁、奥尼尔、艾文·特纳到伊辛巴耶娃，要么过气，要么缺乏影响力，希望通过明星号召力来提升品牌形象的模式始终难以奏效。为什么匹克这样的二线品牌就可以签下NBA，而李宁签约却总遭失败？

　　张庆觉得更痛心的是公司管理人员行事风格的一些变化。李宁公司一度签下的某明星的经纪人告诉他，在签约这个问题上，公司内部各部门之间的推诿和争功，让他这个外人感到“不可思议”。

　　“我很想问问李宁的那帮领导者们，他们有没有，从内心里，把李宁当作一个放在自己胸口随时记起的品牌？有没有把李宁当作自己的事业？”张庆也有些不解。他觉得，李宁并不缺乏远大的定位和愿景，缺乏的是一种执着的精神和坚持的勇气。

　　另一方面，从他的语气中，明显地感觉到对李宁公司充满感情。

　　离职空降兵 期望更专业 (一度在李宁公司备受争议的乐淑钰表示，她任职李宁时，一直在用专业和时尚两条腿走路，“只不过，时尚的东西更容易被人关注，少数人因不够了解实情而刻意偏颇、反对”。)

　　李宁一直期望在运动品牌上“更加专业”，犹如耐克在篮球、阿迪达斯在足球上的表现。

　　2007年，43岁的台湾人乐淑钰空降李宁，出任品牌总经理一职。如何将专业与时尚两个元素相融合，成为乐淑钰急需解决的问题。乐之前是广州中威日用品企业有限公司的副总经理，有丰富的运营时尚品牌的经验。

　　此前一年，老李宁人陈义红携KAPPA席卷整个运动品牌市场，在一股时尚、前卫、大胆的服装风潮冲击下，李宁公司意识到，必须做出改变。李宁公司对消费者做了一次市场调查，报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，整体年龄偏大，35~40岁的人群超过50%。而被张志勇视为新一代创造者、13~26岁的主要目标人群，往往觉得李宁不够“酷”。

　　空降后，乐淑钰旋即开始在李宁内部掀起了一场时尚概念的洗脑运动，着手对李宁的整体设计进行整合。更多的设计师辞职事件开始发生——他们的设计被斥为“太垃圾”，空出来的职位则被来自跨国公司的设计师填补——新任首席设计师来自耐克。

　　乐淑钰成为了李宁公司内部最受争议的一个人物。

　　一个比较流行的段子是，在一次“头脑风暴”会上，乐淑钰命令员工一个接一个声嘶力竭地大喊“我们一定能成功”。喊得最卖力的一位小姑娘，当场得到了1000元奖励。“场面很像传销的洗脑会！”这些被规定为必须的表演性质甚强的工作方式，事实上令员工难以接受。同样被要求还有，每天到了一定时间，公司所有的人都要停下手中的工作，跟着节奏做广播体操。这种方式据称来自于耐克，目的是为了弘扬运动精神。

　　但一年之后，备受争议的乐淑钰挂职而去。有人认为这是时尚和专业两种文化冲突的必然结果。乐淑钰被认为是这一切问题的制造者，因为她太张扬，太激进。

　　2010年，在离开李宁4年后，乐淑钰才对此作出了回应，“其实，我不是时尚的推行者，相反，当年我是李宁品牌体育专业的推行者。我刚到李宁公司的时候，发现很多产品做得都不够‘专业’，专业产品没有专业功能诉求，时尚产品没有时尚感。”

　　乐淑钰表示，当时面对专业和时尚进行突破的需求都很迫切， 她一直在用专业和时尚两条腿走路，“只不过，时尚的东西更容易被人关注，少数人因不够了解实情而刻意偏颇、反对。”

　　离开李宁后的乐淑钰和朋友创办了一家管理咨询机构，做了多年职业经理人的她称，“只是想换个角度看世界，并重新审视服装行业。”

　　乐淑钰离开后，李宁公司并未放弃之前的时尚路线。相反，增强了时尚元素的推进力度，并在尝试中赢得了更多的市场份额。实践证明，时尚和专业路线并不是对立的。

　　乐淑钰感觉自己“被误解”，也“被误读”。

　　李宁的品牌重心又很快转向。

　　2010年6月30日，在经过三年磨一剑后，李宁公司又开始推出了经过改良的新LOGO，新LOGO以李宁鞍马的交叉为灵感。换标发布会上，旗帜鲜明地表明了新李宁的态度，“李宁需要赢得更多90后的支持”，维系十年的“一切皆有可能”的口号也变成了Make the change(让改变发生)。

　　换标之后，李宁品牌宣称将重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与耐克等国际品牌展开正面争夺。

　　这一切，似乎并没有得到更多人的认同。“一会儿是运动服装国家队，一会儿是国际化，一会儿是时尚，一会儿是90后，搞不懂李宁到底想要做什么！”一位业内人士一针见血地指出。

　　而李宁寄予厚望的年轻消费者视角更为独特，“那个标志还不如以前的好看，像个山寨品牌。”一位90后如是评价。

　　事实上，李宁从不缺乏创新的精神和主动应变的决心，不过其任一方向，似乎都从未真正坚持超过两年。而在公众眼里，这种多变和摇摆，有些缺乏稳定，也有些令人不安。

　　中国老大？世界老五？ (漫长的成长距离，让李宁随时可能陷入国内失守、国际化还未成功的两难境地。)

　　尽管合作伙伴和管理人员在更替，但李宁的国际化道路并没有停止。

　　张志勇给李宁的国际化定的标准是：海外部分的收入达到20%以上，李宁的国际化道路才可以称得上成功——目前李宁的海外贡献率还不到5%。而有行业专家指出，漫长的成长距离，让李宁随时可能陷入国内失守、国际化还未成功的两难境地。

　　但张志勇表示下一个20年，李宁公司不仅要做中国市场的老大，还要成为世界体育用品市场的前五名。另一种未经证实的说法是，张志勇本人早有隐退的打算，只是一时没有找到合适的接替者，“他一直很累”。

　　事实上，这几年，运动品牌的竞争早已白热化。以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，他们以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速地完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。安踏等门店操作灵活，以鞋类为例，他们价格通常在250元以下的区间，且门店大多为总部直接管理，能迅速对市场做出反应；李宁的每双鞋平均比安踏贵35%左右。

　　而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。李宁的价格通常比阿迪达斯、耐克低10%左右，在一线城市，李宁的品牌影响力和10%的价格差，通常是一个尴尬的界限。

　　但国际品牌的应对比人们预想的要快得多。李宁新的品牌策略发布后不久，以耐克为例，这个国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市。2010年8月，耐克推出的300元低价鞋，较目前的售价下调25%。调查显示，目前中国二三线城市，市场最易接受的鞋类定价在170~250元之间，而作为国际品牌，耐克定价300元，仍然会吸引追逐品牌的90后一代，这恰好是李宁的目标消费群体。

　　徐太林得到的消息是，公司正在酝酿下一轮的涨价。而这传达出的信息是，对这轮换标后的新国际化战略，年轻的李宁公司朝着高端专业运动品牌挺进的决心似乎会坚持到底。

　　一位不愿意透露姓名、并表示自己同样深受压力的河北分销商说：“我们都认为李宁是本土品牌的老大，所以我们才选择相信它。只是，不知道为什么，它一再地追求创新和改变，也付出了不少的代价和努力，却始终未能达到预想的效果。”