5月1日，北京永旺国际商城购物中心，Zara店的隔壁，一个新商户Dream Babys（梦宝）的正式开业吸引了众多年轻潮爸、潮妈的驻足光顾。他们在这里疯狂扫货，一天之内就给店铺贡献了约15000元营收。这个数字，在北京永旺国际商城购物中心现有的童装品牌中（包括Nike Kids、Adidas Kids等），同比排名前三。

　　 Dream Babys是一个来自日本的时尚亲子装品牌，永旺开业的是其在中国的第一号店。大胆使用跳跃的、亮丽的和丰富的色彩，同时配合多变的图案是Dream Babys的品牌特点。

　　 按照计划，Dream Babys今年将在中国大陆共开出5家店铺，到2015年，店铺总数将达60家。一号店铺开业以来的表现，为Dream Babys开了个好头。这也让姜熊烽倍感欣慰。姜是梦宝（上海）服饰有限公司[下称“梦宝（上海）”]董事长，也是南通雄风集团的创始人， 2011年底，雄风集团旗下的江苏爱昵宝蒂实业股份有限公司（下称“爱昵宝蒂”）与COZY的持股股东——日本株式会社八木合资成立了梦宝（上海），

　　 负责Dream Babys亲子装品牌在中国大陆的总运营，而COZY则负责向其提供Dream Babys的设计及企划方案。

　　 对于姜熊烽来说，Dream Babys在中国的诞生，更深远的意义在于：他的品牌多元化战略再下一城，这是他在为日本的婴童装品牌做代工时，所不曾想到的。

　　 “三级跳”：从OEM到ODM再到OBM

　　 姜熊烽进入童装市场领域，最早是从OEM加工开始，

　　 订单100%来自日本的婴童装品牌，包括Hello Kitty，Disney，Dog Dept等。今天，仅代工业务每年有2000多万美金的营收。

　　 随着代工订单的增加，建筑设计师出身的姜熊烽愈发觉得“有点力不从心”，在2007年复旦(微博)EMBA的毕业论文中，姜熊烽以自己的公司为案例，分析认为，在后WTO时期，中国服装业乃至世界服装业的格局正在发生悄然变化，缺少原创设计和终端销售的OEM加工制造企业正面临日益激烈的竞争和身处产业链中低收益段的困境。对于今后该怎么走，他得出两点结论，其一，公司从OEM到ODM（原始设计制造商）的升级是必然的；其二，逐步升级至OBM（原始品牌制造商），并通过销售渠道的建设，增加差异化，提高价值。

　　 实际上，在2004-2005年前后，在为Hello Kitty做代工时，雄风集团的加工厂就已经在向ODM转型了，因为他们就一直在参与Hello Kitty的设计。

　　 2007年，姜熊烽又创立了自己的童装品牌Anebabe（爱昵宝蒂）。但进展并不顺利。当他们要进入百货店时，对方竟以“没听说过”为由将其拒之门外。

　　 受到打击的姜熊烽后来想到一个大胆的计划：要跟Hello Kitty总部谈一谈。他设想，如果能获得Hello Kitty童装品牌的授权，中国的百货店和消费者一定会很欢迎，同时，Anebabe的品牌知名度也会被逐渐拉升，毕竟是同一家工厂生产出来的。

　　 这便是Hello Kitty童装中国故事的源头。业内同行对姜熊烽的“好运气”颇为羡慕，姜则不以为然：他的想法一开始遭到了Hello Kitty的拒绝，如果不是自己的坚持和对中国童装市场前景的乐观判断，一切都可能会是另外一副样子。

　　 “Hello Kitty”的样板效应

　　 COZY对中国市场“向往已久”，它一直希望找到合适的伙伴进入中国市场。这次爱昵宝蒂与其一拍即合，其实也得益于Hello Kitty童装在中国的“样板效应”。

　　 从2008年起，爱昵宝蒂旗下全资子公司上海宝蒂服饰有限公司（下称“上海宝蒂”）就拿到日本三丽鸥公司（Sanrio）的授权，成为Hello Kitty童装（4-10岁）在中国大陆的总运营商，负责从店铺装修设计到服装的设计、生产、销售等一系列工作。

　　 与世界诸多国家和地区不同的是，在中国大陆，Hello Kitty童装以独立的店铺出现，上海宝蒂将其打造成了“梦想小屋”的形象，并将产品丰富到“淋漓尽致”，每一季的新品就达180款之多。

　　 2008年，Hello Kitty童装的第一家店选址在八佰伴。即便被放置在商场“中岛”的位置，也只有约20平方米面积的Hello Kitty铺位，每年能创造200多万元营收。

　　 2008年至今，Hello Kitty童装在中国大陆发展迅速，2011年店铺数达到40多家，目前的最新数据是“68家”，年总营收接近7000万元，其中约有50%的店铺为加盟店。

　　 Hello Kitty童装在中国大陆的业绩让Sanrio公司来考察时都感到“非常惊讶”。

　　 丹麦驻华使馆前年也找到姜熊烽，希望推荐丹麦的高端童装品牌Green Cotton（绿棉）与其合作。目前，双方的合作还在洽谈中。

　　 在此之前，丹麦使馆已经做过市场调研，发现Hello Kitty在大陆虽然是一个新的童装品牌，进入角色却很快，在每个百货店“基本上都排名前五、前六”。

　　 如何解决管理难题？

　　 作为一个连OEM都非科班出身的人，姜熊烽是如何将Hello Kitty童装零售带到今天这个局面的？接下来，他又能否将这种成功复制到其它品牌？

　　 听起来，他似乎并无捷径，只是，过去的经历给了他很多启发。

　　 他对这样一个反差印象深刻：在国内，营业员给顾客找零时，常常会将一大把零钱胡乱甩在桌子上，让顾客自己一颗颗地捡起来；而日本的做法通常是，营业员用一个托盘双手递给顾客。诸如此类的反差让当年刚从日本回国的姜熊烽“完全不能适应”，以至于，“买东西时老想发脾气”。

　　 投身服务业后，姜熊烽亲自培训零售店铺的导购员如何待人接物。他的要求细致到这样的程度：有客人进来，导购员要站在门口，不要非常恭敬地鞠躬，也不能背对着顾客，而是要侧着身子进行货品整理等动作，这样做的目的是，让消费者进店感受不到任何压力；客人在店里转的时候，导购员不能马上跟上去，只需用眼睛余光一直在看着，但当顾客在某件衣服前停留了10秒钟以上，开始伸手触摸或开始翻价格牌的时候，导购员要马上迎上去，不然客人可能觉得被冷落。

　　 从装修到产品陈列、导购员的装束、待人接物等，姜熊烽和他的团队摸索出了一系列的标准化管理条例，仅店铺的选址评估指标就有50-60项之多。

　　 不过，他们也走过一些弯路。他们一开始误认为，有上装就得同时生产配套的下装，结果导致裤子的库存较高。

　　 他们研究发现，消费者买上装时，未必一定想买下装，或者，买一件这个系列的上装，同时想搭配的可能是另外一个系列的下装。后来，他们改变策略，将牛仔裤等下装的设计走百搭路线，这样一来，下装的库存被逐渐降低了。

　　 “从消费者的立场来考虑问题，一定不会错”，姜熊烽说，Hello Kitty童装今年的重点就是通过管理，提升单店业绩。

　　 接下来，姜熊烽还计划引入更多国外的成熟婴童装品牌。在多品牌路径下，管理的确是个难题，因为品牌各有不同。比如，Hello Kitty童装主打可爱风，价格定位中高档，以百货店渠道为主，而Dream Babys则突出时尚概念，价位中档，主攻shoppingmall和街铺，这完全需要两种不同的管理体系，甚至者连营业员的穿着打扮都会有很大区别。