在零售业，素来有“区域为王”一说。可我国区域性零售龙头新一佳、步步高、人人乐等和家乐福、沃尔玛为代表的跨国零售巨头相比，无论从资金、人才还是规模等方面来看，都处于弱势地位，竞争力明显不强。

　　我们看到沃尔玛、家乐福、TESCO、华润零售等在中国的零售巨头正接连不断地推出新的扩张政策，其大举争夺中国市场的目的不言而喻。而不得不承认的事实是：随着我国区域性龙头企业在所处区域内的不断扩张，区域内可供开店的资源不断减少。有专家预测，未来我国零售业将会是一个以多个全国性零售企业垄断竞争的局面。可想而知，区域性零售企业将面临严重的生存危机。

　　实际上，现如今我国某些区域零售巨头也正在加紧对区域周边以及全国范围内的扩张，但大多数零售企业的扩张之路并不顺畅，先天不足、后天失调，前赴后继的弄潮者先后陷入异地扩张的困境。可见，“发展找死，不发展等死”的两难困惑是现如今我国区域性零售领先者的主要特征。

　　降低成本的无奈

　　对于一个企业的成长来说，有两种方式，其一是内生积累式的发展，另外是外生资本扩张式的发展。而无论是哪一种方式，企业的成长都是一个规模扩张的过程。从规模经济来看，在投入增加和规模扩大的前提下，必然带来单位成本的降低和效益的提高。因此，我国的零售企业追求规模经济具有必然性。从我国零售企业未来的发展方向来看，跨国性的零售巨头和全国性的本土零售企业将是我国零售业的主要发展方向。

　　的确，不论是传统零售业，如百货和超市，还是连锁专卖企业，在成本压力上升的大环境中，规模大、资金较充足的企业受到的影响较小，而那些单门店的零售企业生存的困难会越发严重。

　　更何况，全国性的大型零售企业可以获得采购优势，还可以以低成本进行扩张。零售企业继续做大规模就能有效降低成本：统一经营的店面越来越多，采购成本会下降；管理层也一样，以前是50人管50家店，之后可能是50人管150家店，人力成本会降低；而物流方面，店面增加之后满载率也会有大幅提高，都能减低成本。

　　可对于目前的区域零售龙头而言，房租、人力成本、物流费用、水电费以及商品损耗等是其主要的成本构成。尤其是近年来，成本正在不断攀升，租金和人工等成本的不断攀升，正快速蚕食零售业越来越有限的利润，让零售企业们苦不堪言。而且随着人力成本上升，在一些二三线城市，人工费用甚至超过了房租，全国百强零售企业普遍面临加薪带来的成本上升和经营压力。

　　根据中国连锁经营协会的统计显示，2010年零售企业人工成本平均上涨15%。可以说，一定程度上，人力成本上升及人才缺口让不少有意愿冲出区域走向全国的零售企业心生恐惧，因为它们确实心有余而力不足。理想很丰满，现实却很骨感，比如说，湖南零售龙头步步高在扩张时也仅仅选择与其临近的江西。对于它们而言，步步为营，做足区域是基本想法。

　　值得注意的是，国内很多区域市场领先者离开了主要区域市场后很难活下来，但如果一个企业想得到外延的扩张，拓展是必要的。业内人士也表示，因为内生增长总会遇到一个天花板，不能开源在很大程度上制约了企业的发展，但是扩张的有效性才是关键。有效的扩张条件之一就是模式需要有一个可复制性，如果在扩张中不能找到一个有效的方式的话，扩张对零售企业就是一把双刃剑，可能是制胜点也可能导致失败。

　　如果说区域零售企业发展的目标只是偏安一隅，想必它们是不会答应的。能坚守住阵地固然好，可久而久之，就怕到时自己的阵地也被其他强劲的对手插足，到头来成为他人的扩张收购对象。

　　管理经营的挑战

　　众所周知，我们国家地大物博所以有很多区域，每个区域经济情况都很不一样。这就产生出了很多的商业龙头，在一个核心区域，它有核心的竞争优势，特别是百货类，最主要的竞争力就是它占有一个比较好的物业。

　　实际上，如果你想走进别人的地盘，要经历一个比较长的培育期，而你选择一个收购的方式，可能会对它快速的发展起到比较好的作用，但是收购也会遇到它的问题，比如说收购过程中，是否能有效的整合它的人员，还有它历史遗留问题，这就对区域零售企业提出一个比较大的挑战。

　　业内人士表示，规模经营可以获得市场优势，可以获得品牌效应，还可以获得种种优势，但并不是说只要有了规模就可以高枕无忧，就一定能够获得效益。不得不承认，区域性零售商们想通过规模经营取胜需冒极大的风险，这时坚守还是扩张成了绕不开的难题。因为扩张规模经营随之而来的还有可能造成管理的困难，甚至是管理的失控。

　　当零售门店的数量增加之后，管理上的难度也相应增加，当门店分布在广阔的异地时，管理者很难准确得到各门店的实际经营状况，很难掌握当地的经营环境的变化情况，这样必然影响对市场变化的应对，以及对于销售政策的制定。如果难以做到连锁体系的集中管理，就无法将整个连锁体系作为一个整体进行经营活动，也就无法获得规模化经营的效益。

　　对于企业来说也存在如此的矛盾，究竟是企业发展速度重要还是企业内部管理重要？我国的特殊情况使得企业发展一直都是先讲究速度后注重管理。盛大、国美等企业就是其中的典型代表，他们都是先抓住行业的机会迅速发展起来，规模大了之后才意识到内部管理的重要性。

　　但以这样一种思维来发展零售企业却面临考验，现如今零售企业多以连锁经营形式迅速扩张，连锁经营要求保证统一的经营理念、企业识别、商品服务、经营管理和扩张渗透。区域零售企业的全国性扩张如果不具备强大的管理能力，则就不能保证够通过连锁经营实现迅速统一扩张渗透。而现实的情况是，盲目追求扩张的区域零售企业多半不具有强大的管理能力，面临着扩张与管理不匹配的现状。

　　另外，连锁体系的扩展还带来了人员能力的要求，企业找到一些高水平的终端管理人员不难，但是如果要想找到大量的高水平管理人员去管理各零售终端，显然难度要大很多。事实上，快速扩张直接挑战一个企业的管理水平，国内好多零售企业因为扩张中人才或资金链问题而死于非命。

　　总而言之，扩张决不仅是“量”的增加，更重在“质”的提高。对于目前零售企业的“攻城略地”，北京工商大学教授洪涛认为，“零售企业向外扩张，固然可喜可贺，不过这并不是做强做大企业的惟一方法。相对于外在的扩张，企业内部的修炼也同样重要，企业最重要的是‘量力而行’，找准适合自己企业发展的道路。”