目前，国内零售业正经历从同质化和低层次化竞争向满足个性化需求的差异化竞争的转变，这期间必然会面临一系列的困难和挑战。

　　我国零售业如何创新经营管理，实现可持续发展成为一个必须面对的问题。对此，商务部副部长姜增伟曾明确指出，作为现阶段中国零售企业核心经营机制的联营扣点盈利模式，已经严重阻碍行业发展。商务部正积极调研，推动企业转变经营模式，鼓励有条件的企业开展总经销总代理的试点，逐步提高自营比例。

　　不过，业内人士认为，目前自营风险较大，而且国内零售企业都具有区域性特点，开展难度不难想象。但在生存和竞争的需求下，集中采购，提高自营绝对是零售业未来发展的重点。

　　“尽管从联营模式到自营模式，这条道路很困难，但一定要走。”上海百联集团股份有限公司总经理李国定表示。方向已经给出，具体怎么做就要看我国零售业自己的本领了，所谓“八仙过海，各显神通。”

　　箭在弦上的转型

　　早在2009年，首都经贸大学教授陈立平就提出过自营的概念，他认为，开发自有品牌是零售商追求低成本和差异化的最好手段。

　　当前，国外有实力的大型零售企业，包括连锁店、百货店等都是不仅自己开店，而且也自己做买卖。这些企业到处签采购销售订单买断经营，在全世界广布渠道网点，自主开发推销系列品牌(自主比率高达40－60%)。

　　中商商业经济研究中心副主任于淑华表示，自营是连锁企业的使命。只有当企业发展到一定规模，才能凭借自有资金、规模化的主营业务实力和抗风险能力，牢牢控制购销价格的主动权，在产业链中占有主导地位，并获取丰厚利润。越是有实力的企业，这些特征就越明显。

　　相比之下，我国零售商做买卖的主营业务已是个象征和例外，普遍不足收入来源的5%。

　　如今，大型零售企业越开越多，零售商资源开始过剩、优质供应商出现稀缺。为吸引有限的客流，价格大战此起彼伏，过度的价格战导致百货商家赢利能力逐年下降。

　　面临困境，我国大部分零售企业认识到自营的重要性，但是由于种种原因，真正下决心去做自营的企业却寥寥无几。对此，业内人士认为，我国零售业转变经营模式的难点在于企业观念的转变。

　　单纯的出租或者返点固然可以降低风险，但在这样的模式下，商场并不参与购、销、调、存的商业管理，已经变成了物业管理，对企业的长远发展十分不利。在成本上涨的巨大压力下，提高自营比重已经成为零售企业提升利润的必由之路。

　　加速扩张、占据更大的市场份额可以暂时缓解利润摊薄的现状，但治标不治本。零售企业应向上游突围，加大自营比例，需要从目前的联营、或是联营加一部分自营的模式走向大部分自营的模式，才能进一步提升企业的利润。

　　宋则表示，告别卖方市场后，我国应从战略高度，探索在买方市场环境下，推动主营业务回归，重建大零售商自主渠道的新途径。

　　“连锁企业如不能提高自营比例，就难以形成规模效应，核心竞争力也无从谈起。大型企业应率先积极探索开发品牌商品，努力转变经营模式。”商务部部长助理房爱卿表示，努力降低流通成本以应对成本上涨的压力不仅是企业自身发展的需要，也是国家宏观调控稳定价格的需要。除了扩大规模效益以外，更重要的是要转变经营模式，提高自营比例。在这一点上，大型零售企业应该着眼长远，积极主动发展自主经营。

　　翠微大厦股份有限公司董事长张丽君表示，商场何时自主经营品牌的时间表未定，但为避免千店一面的同质化竞争，转型已箭在弦上。

　　面对建立自有品牌、实施自营，我国的各大零售企业都表示认可，但是具体怎么去做，却又没有定论。

　　针对目前的现实情况，宋则提出了一个过渡性的思路。在现阶段，商业企业毕竟要保持自主经商的本色，开店零售商不仅要做好服务商，更要做好自己的主营业务，逐步形成“自营业务为主、提供服务为辅”(即自营为主，联营为辅)的新格局，努力使两者保持适当比例，相辅相成、互相促进。这是零售业做大做强，走出去的重要基础，也是降低流通成本，提高流通效能的必由之路。

　　企业的自营尝试

　　目前自有品牌在超市比较多，如家乐福、沃尔玛、华堂、物美等超市，都有自己的自有品牌，涉及瓶装水、卫生纸、洗手液、饼干等产品。国外做得比较好的自有品牌有宜家、迪卡侬、优衣库等，国内有凡客诚品等。

　　据美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占超市销售额的比重，在美国为40%、在英国为32%、在法国为24%、在加拿大为23%。美国著名的西尔斯零售公司90%的商品为自有品牌，被称为世界上最大的“没有工厂的制造商”。相比之下，自有品牌在国内连锁超市整体销售中的比重不足1%，仍有巨大潜力可挖。

　　实际上，国内零售企业也已开始积极寻求自营模式的突破。最先采取自营模式的是以国美和苏宁为代表的家电零售业。国美推出的生活馆模式和苏宁的精品店完美地诠释了自营的概念。

　　在苏宁的精品店里，基本上能做到明码实价，并且没有品牌商派遣的驻店促销员，从督导到销售员全部都是苏宁员工。产品摆放采用了一种全新的出样的方式。比如，彩电按照规格分类，将所有品牌的彩电摆放在一起；将冰箱划分为酒柜、两门、三门、对开门、多门专区；对洗衣机按照波轮、滚筒、干衣机等进行分类摆放；空调则分为变频和定速空调。消费者不必像过去那样在不同的品牌区域走过来走过去进行对比，纠结于如何做出购买决定。在家电零售行业，上述的做法被称为“终端自营”。

　　在苏宁，自营试验在北京、南京、深圳、浙江金华等地同步推行。“自营最大的好处，是强化了我们对终端消费者的把握能力。”苏宁的内部人士表示，“针对自营模式，北京、深圳两地已在开始自建体系，从采销人员、市场推广人员、店面管理人员另组一套班子。”

　　对于自营是否会成为未来苏宁的主流，苏宁的相关人士出言谨慎，表示自营是苏宁发展的一个调整方向。目前除了乐购仕属于自营之外，苏宁的自营比重并不是太重，但最起码为以后的转型铺垫了基础。据悉，加大自营比例已经被苏宁写入新十年发展战略里。该人士还表示，自营的推广还需要整个行业共同的努力。

　　确实是，尽管自营模式利润率高，但联营可以把百货店经营者的风险降到最低，因此有业内人士断言，联营赢利模式还将存在很长一段时间，近几年都难突破自营瓶颈。

　　如今，北京王府井百货也已经开始转型，比如建立自己的分销体系，北京地区百货商品统一采购，提高自主经营能力。目前自营采购的商品主要包括食品、饰品、礼品和服装。但其每年的年报都会给我们清晰的答案，联营营业额的占比并没有缩小。

　　“尽管联营是目前中国百货业购销方式的主流，但我们不认为是未来发展的方向。”王府井百货董事长郑万河也坦言，百货的很多品类大多实行多级地区分销代理制，一旦确立，是具有排他性的。因此即使实现了北京地区的统一购进，跨地区的采购也很难实现，只能逐品牌、逐品类地进行。

　　对此，相关专家也表示，目前国内零售业国企并不多，而民营企业为降低风险，根本不愿意经营，只不过是借联营之名在收租。另外一个重要原因便是国内零售企业多为区域性企业，全国性的网点不多，难以形成规模化效应，降低采购成本。而中国与世界上其他国家还存在地域特色鲜明、发展不均匀等特点，企业总代理，统一购进难实现。

　　不少商场也表示，现在国内除了个别实力强劲的企业可以做到自营之外，不少公司尚未能有实力摆脱联营的模式，要实现自营的模式还需要一段时间。比较现实的做法，是由目前的单一联营、调整为联营加一部分自营的模式，然后走向大部分自营的模式。

　　于此可见，关于自营模式的选择，大型零售业都面临着诸多问题，更别提众多的中小型零售企业了。他们资金更短缺，实力更薄弱，面临风险更大，因此，中小企业选择自营，发展自有品牌的能力显然比拥有强劲实力的大型国企要差得远。

　　总的来说，我国的零售业要想做大做强，还需要政府的大力支持，积极展开调研、不断出台相关政策，培育一批有能力的龙头企业，推动零售企业提高自营比例。同时，相关专家的积极建言也是引导我国零售业壮大的重要条件。

　　运营模式的变迁

　　回顾一下我国零售业发展的历史，可以发现，我国零售业的经营方式最早是从买断经营和自主经营开始的。然而，在计划经济向市场经济的转换过程中，零售企业自营经销的比例从过去超过60%缩减到目前的不足一成。

　　20世纪90年代买方市场确立之前，由于商品供不应求，品种较为单一，更新替代较慢，市场竞争有限，销售风险较小，消费者选择较少，零售企业大多采取自有资金采购销售、买断经营、获取价差的经营模式，主营业务占有绝大比重。

　　90年代之后，大多数中国国有百货店也曾尝试继续走自主经营之路。但随着买方市场逐步形成，商品开始供过于求，花色品种增加且更新换代加快，消费者选择大为增加，市场竞争日趋激烈，销售风险不断加大，零售企业对买断经营越来越感到力不从心，他们既缺少自主经营商品的知识和技能，又缺乏资金，于是不得不主动把引厂进店、联营、出租柜台作为主要经营方式。

　　90年代中期以后，法国家乐福为了在中国零售市场低成本扩张，把在台湾确立起的“进场费”制度引入国内。在与“国际通行规则接轨”的一片鼓噪下，中国零售业的引厂进店、联营、“返点制”和“进场费”都从外资身上找到了合理性的依据。

　　于是，为规避经营风险，零售企业纷纷削减乃至放弃自主采购销售，转变为提供场地，吸引制造商、供应商进店销售，企业收取租金、进场费并利润分成的经营模式。这就致使零售业主营业务能力大幅度滑坡、弱化，自有流动资本日趋减少，自主采购、销售比重急剧下降、甚至日趋为零。

　　中国社会科学院研究员宋则将这种现象概括为零售企业发生了分化，出现了“商人的商人”，即有实力开店的企业，已经从原来“经营商品”，演变为“经营商人”，从“买卖人”演变成了替他人提供场地和有偿服务的“买卖活动的组织者或服务商”。与此同时，收入来源也随之从购销差价演变成了凭借拥有店铺和服务能力等商业资源，收取各种服务租费。

　　时至今日，“开店的不做买卖，做买卖的不开店”，“有实力的拼命开店，做买卖的却少有实力”已司空见惯，好像又完成了一次商业内部的“社会大分工”，并导致了零售商与供应商之间围绕进场费等展开的激烈博弈。在这种博弈关系中的“零售商”，被称作“零售服务商”似更准确。 这一转变也被俗称为自营转变为联营。

　　从演变过程来看，联营的出现似乎应视为“市场竞争的选择”。但是随着市场经济的发展，联营的弊端也逐渐显现出来，于是市场在经过长期培育后，做惯“地主”角色的零售企业已开始逐渐回归零售本源——自营，但完全改变模式还需要较长时间。