在走向价值链高端的新的竞争优势远未到位的时候，新兴经济体的冲击使得中国服装业传统的低成本制造竞争优势衰减明显，向全球价值链高端的跃升势在必行

　　品牌DNA

　　张永：近年来,服装市场发生了非常大的变化，无论从国际还是国内来看，这种变化都要求企业必须做出某种变化和转型。金融危机之后，国际市场需求一直在萎缩。国内市场需求增长也不够快。与此同时，人民币升值，原材料、能源、人力成本急剧上涨等负面因素，使服装业的传统优势已经不像过去十几、二十几年那么明显了。

　　那么，要保持或者进一步增强中国服装制造企业的整体优势，显然需要转型。但是大家都知道，转型是有风险的。如何转型？一个核心的问题，就是每个企业都要在新的竞争环境、新的需求状况之下重新定位。在当前的形势下，定位无疑是我们服装行业的企业非常重要的一个问题。

　　林维建：我认为品牌的发展好坏取决于企业的定位，创新也源于品牌的DNA。力果的品牌DNA是在发展中逐渐形成的，其中包含了创办人、管理团队的人生观、价值观和生活方式、文化、修养，其中，还有社会环境与消费者需求的因素，共同促成了它的DNA的形成。力果在刚开始创办的时候，属于“三无”公司：一没资金，二没技术，三没有基础。

　　其实，这也是大多数品牌创立之初的实情，也包括国外好多上百年的品牌，在刚始创立的时候，通常只具备一些基本的品牌要素，后来随着不断的发展，品牌内涵也越来越丰满深厚。

　　刚开始，大家都是你抄我、我抄你，在那个时候我们就坚信，创新的产品一定有市场。所以我们借了1万块钱，请设计师帮我们设计，那是我们做高端服装的一个开始。

　　当然，我们也不是一下子就认识到这个程度，也是经历了一段历程。1990年，我们在创办力果的时候，首先也是搞批发，就是去香港的中英街。那时候去香港的中英街好像是出国一样。我们发现，这个路还是不长久，为什么？因为我们发现，生意好的时候他们就会来，生意不好的时候人就不见了，所以我们决定必须走品牌之路。

　　一个有远见的品牌，通常不会忽视国际市场，2001年开始到国内的市场刚刚起步，国外市场同时起步，这个源于我们的DNA，我们的创新，为什么我们要走出去？因为我们认为，童装成为国际品牌可能性还是很大的。童装不像成人装，例如男装女装那样需要历史的沉淀和积累，才能慢慢形成独特的品牌文化。而童装不一样，童装只要舒适、时尚、漂亮、安全，就会有市场。

　　品牌要有自己核心优势。比如NIKE，它已经强大到只靠品牌号召力就能独步天下，但不是所有品牌都能这样。对于我们来说，如果我们力果现在没有自己的工厂，没有自己的供应链，就没有优势。国外客户来订货，一定首先看你的生产管理行不行，所以我们决定必须保留自己的工厂。力果的工厂在广州市区里，成本很高，工人也非常难招，怎么办？我们就在供应链上搞创新。我们在广州做半成品，然后到江西的工厂进行包装和检验。通过这种做法，我们的成本降下来了，而且质量有保证。

　　近几年，一些国际知名服装品牌出现了有毒服装，原因之一就是因为自己没有自己的工厂，也就没有对整个质量的管控。我们还做不到NIKE和阿迪那样，所以我们从自主研发到供应链一定要牢牢掌握在手里。同时，有自己的工厂，也能够掌握主动权，现在做得好的工厂都是很牛的，不好谈价格。做得不好的工厂你也不敢让他做，因为产品质量很难保障。

　　张永：我认为力果抓住了几个关键点：第一，他有非常好的市场理由,男装、女装我做不过欧美，但是童装可以；第二，他有自主研发，也就是有自己的品牌DNA；第三，良好的供应链管理。作为处于国际大牌与国内三四流品牌夹击下的国内主流品牌，力果的做法不失为一种稳健、务实的战略。

　　精准定位

　　黄莎莉：定位不需要一味追求高端，但是一定要精准。盖奇（中国）织染有限公司给自己的定位就是“T恤专家”。经过20年的发展，盖奇也要重新做调整，重新定位。我把它称为“化茧成蝶”。

　　那么，如何重新定位呢？我觉得对于我们第二代企业家接手的时候，首先必须要立足我们企业的优势。老一辈好的精神和企业的优势一定要传承下去，同时要有创新。

　　盖奇是一个非常典型的家族企业，主营丝光棉针织T恤衫。曾经也有女装品牌，但是，后来我们决定把女装放弃了，专心做T恤。

　　我们主要的在做丝光棉T恤，我们非常强调设计。从2003年开始，我们连续4年举办的盖奇杯T恤设计大赛，为盖奇发现了一批优秀的设计人才，对提升设计起到了很大的作用。那个时候大多数的企业还只是在做OEM，因为我们更强调设计，很多品牌都主动找我们来做。为了提升设计水平，盖奇还曾经专门请计文波做指导。同时，盖奇跟国内外展合作大家合作，包括国际知名设计公司。

　　作为“T恤专家”，盖奇一直没有停止创新。为了开发更广阔的市场，我们引入了一些新技术，包括突破绿色壁垒的冷转移印花技术。在设计风格上也发生了一些变化，在原来商务T恤的基础上，开始引入运动、时尚元素。

　　不仅如此，盖奇在经营方式上也要讲创新，传统的经营方式，是面料厂商与服装厂上下游配合，而我们不但与面料厂商接洽，同时，我们会直接找到面料设计师，或者让设计师与面料厂商配合，直接设计出我们需要的面料。所以，在创新思维方面，除了技术创新，还有很多方面我们都可以去改变我们传统的思维方式，包括我们的营销方式和推广方式。

　　质量过硬

　　沈应琴：要讲定位，首先要把质量做好，做不好质量，其他都是空谈。我觉得我们品牌在经营过程当中的产品的质量是重中之重。如果一个品牌的质量达不到一定的高度，这个品牌是没有未来的。因为它没有核心竞争力。

　　1996年乔顿的品牌事业刚起步，服装市场还处于产品相对短缺的状态。顾客的品牌消费意识才刚刚萌芽，只要敢投钱做广告，要打造一个有点知名度的品牌似乎也不是很难。

　　然而，品牌运营不是投机，而是一项长期的事业，务必要把基础工作做扎实，把最为核心的产品抓好。因此，乔顿从一开始，就把重点踏踏实实地放在了对产品质量水准的掌控上。我们没有像其他品牌那样把有限的资源拿去大做广告，而是花了更多的钱，来引进欧洲最高端的生产线。同时，我们还请到了意大利的知名设计师和工艺师，并完全参照另一个国际品牌，按他们的产品标准来制订生产工艺。

　　今天，乔顿已在全国拥有几百家品牌专卖店。这在同行中虽不算最多，但单店的销售量却令其他品牌望尘莫及。这也符合了乔顿一贯的稳健、扎实的作风。

　　在品牌创立最初，乔顿率先实行了订货制。这在所有品牌商都不遗余力地疯狂招商开店的时期，被许多人认为是自寻死路。然而正是因为乔顿的这种“高门槛”，使得他们所选择到的终端加盟商，都是些极具自主运作能力的市场精英。另一方面更为乔顿的“零库存”营销奠定了的理论基础，使得企业拥有了造血输血良性循环的持续发展能力。

　　我认为,“订货制”是当时的正确选择，一方面中国地域差异比较大，市场需求不同，加盟商更了解当地的终端市场；另一方面，加盟商具有一定的依赖性。在加盟商看来，似乎所有的问题都是总公司的问题。而乔顿的订货制，却逼出了他们的智慧，逼出了他们反客为主的能力；再者，企业刚创办，自己也根本无力承担太大的风险，必须先有稳定的积累后，才能转过来反哺终端。

　　我们现在是零库存。因为我们线上所生产的每一件在制品，都有了指定的订货客户,正是没有这样的压力，这些年乔顿才能一直持续地进行品牌宣传和品牌提升。

　　科技支撑

　　阮积祥：杰克控股集团眼中的定位非常明确,就是“科技、高效”，科技与高效使我们杰克成为全球销量遥遥领先的缝制设备企业。杰克从来没有考虑做房地产。2008年金融危机之后，杰克收购了四个企业，都是缝制设备企业。做专做精是我们的目的。如何为了国内的服装企业更好地去提升效率？我们认为，服装行业面临着一个非常大的问题，就是快时尚的问题。要想做好快时尚，提高生产率是必要条件。

　　同时，走向国际也是杰克的选择，我们在100多个国家销售我们的缝纫机，我们已经连续7年是全国出口型的企业。

　　和服装业一样，这些年，缝纫设备行业的同质化也越来越严重，大家都做相似的东西，我们必须要走自己特色的创新之路。阮积祥说，每个企业产品都很全，但却不精，这样不行。我们十分注重产品差异化。杰克创造了世界上最高速的智能包缝机，成为行业里面智能包锋机的引领者。杰克的创新还包括对整个供应链的优化，我们整体的配件工艺是我们质量保持的基础。我们用HAP对供应链进行一整套的管理，我们是缝纫机行业唯一采用这种有效结合的企业经营运作的一种模式的企业，这种管理方式的实施，使我们的生产交互能力大大提高。杰克另一个成功就是信息化与工业化的融合。

　　差异发展

　　杨闻孙：力果“不做贴牌加工，只做自主品牌”非常值得赞赏，作为美尔雅的掌门人，回顾美尔雅的历史，作为中国最早的名牌西服企业，我们打了20年的工，做了20年的OEM之后才想到要做自己的品牌。如果我们当初就有力果的定位思想，可能远不是今天发展的成果。不过，从另一方面说，盖奇目前是只做贴牌加工，不做自主品牌，但是它有一个重要元素，就是自主设计。这一点很重要，它和单纯的OEM有根本的不同。不管是做OEM，还是做品牌，关键是要不断创新。

　　郭国庆：差异化非常重要。我们只有推出特色、独一无二的产品才能在竞争激烈的环境之下能够生存下来。像盖奇还有很多的产品，很多的衬衫的版型设计都有专利。这样才能在众多的买卖互动当中来赢得市场。还有一个特色问题，要突出特色。我看乔顿之所以在竞争激烈当中能够赢得比较好的业绩，一个是社会责任营销，一个是强调质量帮了乔顿的忙。你的责任营销应该说就是你的很重要的特色，在环境恶劣、经济不太景气，每个人都很浮躁的情况之下，那怎么办？你只有把你的客户稳定住，能够消除客户的一切后顾之忧，他才能给你更用心。

　　张永：2008年金融危机、欧美危机，我们还没有像现在这样感觉到给我们带来这么大的影响，但是我相对就是乐观的，通过了解我们主流服装企业之后，我的观点更加乐观，因为：第一，我们的企业家，还有包括我们服装行业里藏龙卧虎，有理念、有思想、有实干的企业家非常多，有人就一定能够把事业办好，困难也能够克服。第二，尽管我们目前需求还不够畅旺，需求成本面临提高，有一些外向型的企业面临转向其他国家，这是一个过程，从实际的情况来分析，一个行业、一个产业的转移恐怕没有那么简单。以服装为例，上游的从纺织、印染、加工、面料的生产批发，一直到设计、制造，到分销，这才构成行业，构成一个产业链。因为别的国家也有经历产业转移的过程，也已经过来了。另外，虽然像一些优秀企业，雅戈尔、波司登、江南布衣等已经在国外有了自己的销售渠道，但总体来说，我们服装业‘走出去’基本上是制造企业为主。中国的服装制造企业能不能跟商业企业合作共同进入服装价值链的高端？

　　找准自身定位，同时不能固步自封，中国服装业要勇于创新，才能在竞争激烈的世界服装格局中长期立于不败之地。