加快人才机制的改革创新，努力改善人才结构与培养体系，大力促进企业组织结构优化和管理方式升级，打造充满创新精神与活力的组织文化

　　我发布的年度观点是“人才战略：机制创新是人才建设的保障”。人才在每一个企业里都非常重要，企业里所有的问题，归根到底，还是人的问题。只要人解决了，企业的问题都可以迎刃而解。很多企业都在谈缺人，我们行业也在谈缺人才。那么在同样的环境下，有些企业人才辈出，有些企业人才不断的引进，同时也在不断的流失，那么我认为这个中间，很重要的就是企业的机制问题。我这里根据自己的感受谈四个机制：

　　第一个机制就是赛马机制。一个企业里，必须要引入一个赛马机制。千里马常有，而伯乐不常有，也就是说在企业里，不是没有人才，而是缺少发现人才的机制。我们必须要从相马，改到赛马，让人才真正地体现出来。

　　在一个企业里，企业领导应该要做伯乐，能够不断的发现人才。那么衡量人才的标准，就只有一个，那就是结果。一个企业能不把结果作为一个非常重要的衡量标准，是一个企业能不能真正引入赛马机制的标志。在这里韩非子有一句话，“上用目，则下饰观；上用耳，则下饰声”。也就是说，一个领导，如果用眼睛看，下面做很多工作给领导看；一个领导喜欢用听，下面一定有很多好言美语让领导喜欢，那么真正的人才就不能出现。所以韩非子说，一个领导应该放弃这些看和听的东西，而是看最终的结果，“法度一切”就是这个意思。所以在人才建设上，赛马机制是一个企业非常重要的机制。

　　第二个机制是梯队机制。我们经常讲“一将难求”，我觉得这个本身就是一个误区，企业经常说我缺一个人，缺某某副总，就想招一个人过来，但是经常发现招来的人不管用，或者说招来的人用处很大，但是他一旦离开，就是企业的危机，企业里不能只依靠某一个人。

　　德鲁克说，如果一个企业离开了某一个人不行的话，就是说一个企业不能离开某一个人的话，则是管理者管理的失败。如果员工感觉领导喜欢自己，离不开自己，这样的话，可能会提出更高的条件，或者是作为和领导谈判的筹码。对一个企业来说，不能容忍这种现象。那么如何能够建立这样的人才梯队，我觉得就是把人才培养纳入一个领导的考核。一个企业如果人才梯队呈现老中青这样的人才梯队，并不断建立起来的话，这个企业他就能够形成稳定，企业不会出问题。

　　第三个机制，舞台机制。筑巢才能引凤，也就是说企业必须有一个强有力的平台，这个平台就是企业的文化。人以群分，物以类聚，企业不可能所有人才都会喜欢，每一个企业有自己的文化，那么同样的人才，每一个人也有自己的文化，只有企业的文化跟人才的文化融合，这样才能形成稳定的机制。

　　经常有一些企业通过猎头公司引入了某某人才，但是到了自己企业干的不行，背后的原因就是缺少了自己的文化，道不同不相与谋。舞台机制还有一个非常重要的就是授权，授权本身是一种激励，授权本身就是一种对优秀人才最大的激励。尼采说过，权利是个恶魔，有了它别的什么都可以不要。也就是说，对一个人来说，权利是非常重要的满足。作为一个企业来说，应该不断的授权，让每一个优秀人才能够感觉到自己拥有决策的权利。因为他有了这个权利，他就会觉得在这里头他有了自己的空间，他会享受到这个满足。所以说在舞台机制里，我觉得作为一个领导，尤其是企业家，应该让出舞台，把这个舞台给优秀的人才让他发挥，自己作为一个背后的支撑，台下的观众给以鼓掌，这样，企业优秀的人才就能得到表现，得到一种成就感和满足感。舞台机制实际上是就是说，授权、放权，让优秀的人才有自己的空间舞台。一个企业如果说领导是一只老虎，那么其他的人也只能变成绵羊，因为在老虎面前所有动物都会变的温顺。那么如果你把舞台让出来，自己作为背后的绵羊，所有人才就会变成老虎。

　　最后一个机制就是分享机制。刘韬有一句话，“通天下之利者得天下”。懂得人性，懂得天性，所有的事情都尊重自然之性。“通天下之利者得天下”，也就是说让所有人受利益，那么这个天下才是自己的。同样在企业里，我们能否让企业里的每个人受益，能不能让所有人认识到这个事业的获得最终是所有人受益，也就是说通天下之利者得天下，在企业中“同企业之利者得事业”。华为任正非从借来的两万块钱起家，经过了不到20年的时间，净利润可以达到200个亿。华为能够这么短的时间，有今天的这个成就就靠三个字“给足了”。任正非从自己原来绝对控股，到现在已经变成一个很小的股东，百分之一点几的股份，不断的进行分享，使得企业能够越做越大，成就了华为的今天。服装行业真的应该去学习，自己也是以他为榜样，不断的去修炼自己，变得舍得去分享。我觉得分享的机制，很重要的就是有一种舍得精神。也就是说舍在前，得在后，有这种眼界和胸怀，我也希望服装行业能出现华为这样的企业。

　　总之，赛马机制、梯队机制，舞台机制，分享机制，是企业人才致胜的一个保障，也能让企业人才不断涌现，同时人才能够得到不断的发展，人才能够得到保留的一个非常重要保障。