在商业发展进程中，总是上演着“几家欢喜几家愁”，有的企业在逆势中创新前行，有的则在安乐中被市场淘汰，尤其在风云莫测的商业地产领域，无论是企业的市场调整抑或是模式转变，简直是“动一发牵全身”。从拿地到开业不超过24小时的商业神话——万达，随着其在国内市场占有率的绝对性优势，以及其快速的扩张速度，任何一点关于集团的风吹草动甚至比拿地还快的速度被业界关注。树大果然招风，对于万达来说最近引起业界强烈关注的无疑是其项目IPO及内部高层人士频“换血”。万达一边外部扩张，一边内部动荡，人们不禁问其到底要玩什么？

　　但唯一可以肯定的是，万达体系还在做着“乘法”，当着国内商业地产的“领头羊”。

　　布局全渠道

　　当一个商业模式做成相当规模并被其他同行纷纷效仿，便也印证了“可以挖走万达的人，但挖不走万达的资本模式”，身披中国最大不动产商的铠甲，万达奔跃的速度越来越快，激情越来越充沛，其产业以全渠道布局商业领域。

　　万达最吸引眼球的一次“乘法”，也就是跨国并购案，发生在2012年。当时万达以26亿美元全球第二大院线美国AMC。仅仅在不到一年半以后，美国AMC院线不仅扭亏为盈，而且在去年年底于纽交所上市。而万达的全渠道布局便从那时起显露出苗头。

　　紧接着，去年万达又宣布以总额约10亿英镑投资英国，其中包括以3.2亿英镑购买英国圣汐游艇公司91.8%的股份，以及在伦敦的核心区建设一个超五星级的万达酒店和公寓项目。

　　但对万达集团董事长王健林来说，这些不过是万达海外扩张中的一小部分。他提出，“万达决心走向国际，并且是迅速地走出去。”王健林还提出，到2020年万达收入的20%~30%应该来自海外。

　　接下来，万达又投身于旅游业务，专家分析其布局的旅游城市一部分正好可以与万达广场形成购物衔接。

　　可以看出，万达的“乘法”模式在某种意义上发生了质变。由商业地产到旅游地产、文化地产；由简单整合、战略合作发展到股权意义上的并购；整合并购跨洲过洋，战场由国内而至其他国家；“非地产”与“地产”将泾渭分明。

　　从目前来看，还见不到万达扩张的边界在哪里。或者说，凡是成长中的万达所需要的业态，都可能在王健林的整合范围内。

　　王健林日前发表演讲时指出，今年万达集团资产预计达到4500亿元人民币，收入达2600亿~2700亿元，继续保持30%以上的增速。随着近年来业务体量的迅速壮大，预计2016年以后集团业绩增速可能放缓至15%左右。王健林还称：“到国外去，我们的目标就是文化、旅游，不会去克隆不动产模式。”

　　他解释说，在海外，购物中心等商业地产已高度成熟，几乎没有发展空间。若是未来集团能够透过上市等渠道融到成本较低的资金，或会考虑采用并购方式介入海外不动产领域。跨国经营是一家大型公司经营到一定规模后的必然途径。随着中国经济增速逐渐放缓，万达需要到海外市场寻求更大的增长动力。

　　而在万达快速铺开这个全渠道的大网时，却有意继续它在国内的“去服饰”步伐。

　　百货做减法

　　近日，又爆出万达部分新项目将不再设百货主力店，这些项目包括北京延庆、湖北十堰、东莞大朗、哈尔滨哈南等地的万达广场。

　　当然，万达选择去百货化也并非无理可寻，国内百货持续走低已是不争的事实，只是万达是国内百货体系里做了“一个敢吃螃蟹的人”。另外，从万达本身来讲，万达百货业绩不佳，似乎成了万达体系的“惹事精”。

　　外界看来，万达的去百货化、去服饰化的举措有些偏颇，被业内人士称为“夕阳产业”的百货业确实是困难重重，万达百货也不能独善其身。经历了改名、三换老总、调整品牌结构之后的它，依然没能走出亏损的阴霾。

　　对于万达广场而言，其实早已过了需要万达百货配合自己快速扩张的时期。如果放弃原有的百货，在不缺乏品牌商和项目面积的情况下，其在业态组合或新品牌引进上将有更多的选择余地。

　　此外，有业内人士也分析，此举有给儿童、生活休闲等体验式业态腾地方的嫌疑。据了解，万达集团已经成立了“万达儿童娱乐有限公司”，针对 0岁~12岁亲子家庭，形成亲子乐园、原创动漫、亲子在线三大核心产品线。据王健林介绍，万达连锁儿童娱乐分两个级别，一是“宝贝王”，今年将有11个项目开业；二是“儿童乐园”。

　　其实，在外界看来，万达百货的不佳业绩更多地与过快扩张有关。在全行业进入精细化慢行的当下，“被抛弃”好像也不是什么坏事，最起码有时间和精力好好去整改一下，前提是王健林给予足够的时间与支持。事实上，王健林也给出了时间表，“两年内实现百货公司整体赢利”，这意味着百货不会被全盘抛弃，更多的是调整提升。

　　从长久来看，万达广场暂不设万达百货并不意味着万达集团永远抛弃万达百货。将地产业务在香港借壳上市之时，王健林就曾透露出万达会分批将它们推向资本市场的想法。如果成真，必然要求百货在各项指标上能看得过去，慢下来精耕细作很有必要。

　　总之，万达百货作为狼群中的弱者，王健林不会容许其成为短板。同时，为了保证万达广场的持续优势，结构优化或许也是必然。

　　提高电商覆盖

　　近日，万达电商又开始新一轮的猎头招聘了，一口气包下了多家人脉广泛经验丰富的知名猎头，并且把电商行业所有的精兵强将都捋了一遍。

　　早在龚义涛出任万达电商CEO时，他除了跟王健林及集团高管沟通商议战略方向和战术打法外，另外重要的一点就是招人，将互联网和电商圈的人才纷纷纳入进来。既然万达集团又继续大张旗鼓地开始狂招电商人才，可以肯定的是万达电商必须做，而且还得做好。

　　据王健林阐述，万达电商模式有三个特征，分别是大会员系统、大数据系统和会员的高含金量。他始终强调，万达电子商务是完全结合自己特点的一种线上线下融为一体的电子商务模式。业内专家指出，万达打造的城市中心广场在移动互联网爆发的年代，是非常切合O2O电商生态的。

　　正如王健林所说，业务面集中在纯O2O上，对于过去传统百货习惯于转投B2C来说是一个新的探索。专注于O2O，不管是网站还是手机App，都为万达的消费人群提供了一个会员工具，同时也为线下导流。例如，如果围绕万达广场区域的上班族要订餐，直接通过万达广场会员工具就可以完成。

　　除了商家惯用的免费注册以外，王健林将万达吸引会员活跃起来的方式归纳为三个渠道：一是线上线下的消费返点，消费者在任何一种渠道获取的返点均可在万达所有业态通用，二是其他增值服务，三是消费培训。

　　本报观察

　　国内地产这个“朝阳产业”近两年面临着市场泡沫的巨大压力，而万达在国外所投资的其他产业趋于利好发展，从万达近两年的快速渠道扩张开来看，其利用资产复制，大范围触角商业地产以外的其他领域，还是具备适当的市场前瞻性的。

　　而对于万达集团去服饰化、百货化，不失为一种大胆尝试，毕竟国内百货业的发展遇到瓶颈，真正有效的转型升级模式尚未形成，而随着国内购物中心等以服装销售占比较多的商业体市场饱和、同质化问题不能根本解决，加之餐饮业及儿童业态逐渐受消费者青睐，以传统思维以服装销售支撑商场业绩已不能达到。万达体系一定早已意识到此，为提高消费者的互动体验性以及形成差异化经营，以O2O模式为模式突破口之一。

　　但无论万达怎样扩张、将来去向何方，本报记者认为，万达体系的市场运作还是要以稳求胜，因为毕竟万达的脚步过于快速，难免忽略其发展进程中的细小问题，而往往是这些最终影响着企业的健康发展，就比如万达体系内频换高管，这个频率显然高于行业内其他对手很多。能挖人不是关键，关键的是要会用人、用对人，在稳定的用人体系下，企业才能稳步前进。