“我们已经走出谷底，服装行业大洗牌可能会在今年下半年结束。”利郎（中国）有限公司执行董事、副总裁胡诚初在位于福建晋江的利郎总部说。

　　2015年3月9日，中国利郎公布了2014年全年业绩报告，集团营业额上升5.8%至24.33亿元，年度利润5.55亿元，按年增长7.5%。去年上半年，利郎的净利润2.48亿元人民币，同比增速仅为2.4%。

　　面对男装行业依然不景气的现状，这已经是一份来之不易的业绩表。在2013年受大环境影响致业绩下跌之后，利郎仅用了一年时间便反弹，营业额与利润双双增长。

　　从2009年到2014年，利郎营业额一直保持年均复合增长率为9.4%，净利润复合增长率更是高达12.9%，净利率一直维持在高于20%的水平。根据2015年前两个月的表现，同店销售增长5%至6%，预计全年增幅能达到5%至8%。

　　中国利郎主席兼执行董事王冬星表示，虽然男装行业整体下滑严重，但2014年公司在清库存方面做的不错，加上推行了“提质不提价”政策，极大的提升了产品性价比和竞争力。

　　胡诚初认为，这一切源于利郎集团对零售网络进行了优化和梳理，从而有效的降低了营业成本，提高了利润率。“我们从2013年开始转变，现在还不停的修正，关键是市场环境变了，最初以产代销，供大于求，后来转向了‘以销定产’，而今后不但要改变销售模式，还要看产品力。”胡诚初说。

　　当年，中国本土服装品牌集体性的崛起，福建晋江成为中国男装品牌重镇。利郎正是在这个时期崛起，像其他晋江走出去的品牌一样，开始跑马圈地，在全国各地构建专卖店网络。未曾想，随即中国经济进入到一个转型期的低谷，一度兴旺的传统服装企业开始面临危机。

　　批发转零售

　　“中国男装品牌想要走出困境，最核心要改变‘品牌批发’模式，改走‘品牌零售’模式，曾经那个粗放式扩张的时代结束了。”知名服装品牌经理人赵峰对经济观察报记者说。

　　过去30年里，中国男装经历了市场批发，再到品牌批发的过程，男装行业的销售之所以疲软，主要就是传统粗放式扩张的方式没有改变，所有服装品牌都侧重“品牌批发”而忽略“品牌零售”，最后引发了大量的库存积压以致关店。

　　利郎（中国）有限公司总裁王良星曾在公开场合用“全方位、革命性的”来描述这场服装产业的变革。他说“现在一个品牌要成功，从研发设计、质量、价格、终端橱窗形象、运营能力等各个方面都要做好。”

　　回望近两年来的改变，胡诚初也认为，利郎之所以率先走出行业困境，主要是来自渠道和产品两方面的变革。

　　首先是渠道的变革，利郎确立了必走的“批发转零售”模式。

　　从2013年开始，利郎开始有意识地对终端店铺进行改变，大胆舍弃一些盈利低的店面。数据可以很好地体现这种转变。2014年，利郎主品牌“LILANZ”全年减少397家终端店铺。

　　以前，由于房租、人工费用较低，各个品牌开门店的成本较低，无论加盟商在服装方面是否专业，只要开一家店，就可以轻松获取较高的商业利润，所以大批非专业加盟商纷纷涌入。可随着网购的兴起，实体店的高成本开始凸显，市场对加盟商的专业度有了更高的要求，不懂服装零售的加盟商开始出现窘境，这种窘迫最终反映到了品牌身上。

　　利郎的管理层深深意识到必须改变传统模式，其实同时期中国男装品牌也都意识到了这个问题，但真正改革到位的屈指可数。

　　2014年，利郎实行支持分销商优化门店网络的商务政策，并对主品牌“LILANZ”进行了大刀阔斧的改革，关闭不盈利的店铺，合并或重置低效率店铺。截至2014年12月底，利郎集团店铺数目共3079家，其中LILANZ店数目全年净减少397家至2783家，L2店数目净增加21家至296家。根据统计，在2014年，利郎总共完成整修约680家LILANZ店，预计余下250至300家将于2015年上半年完成。

　　成效随即开始显现。根据利郎公布的数据显示，2014年主品牌“LILANZ”销售额为22亿元，上升5.2%；副品牌L2销售额为2.24亿元，上升17.3%，分别占集团总营业额约90.4%和9.2%。上衣仍是主要销售产品，占总营业额69.6%，销售额增长11.5%。

　　在关闭低效益终端的同时，利郎开始进驻重点城市的购物商场，并力主开大店，与万达百货的合作很好地体现了这种思路。利郎在2014年年报中也表示，2015年这一策略将继续执行下去，预计此类店铺数目在2015年将增加20至30家。

　　而对于当下发展迅速的互联网销售，利郎管理层则保持谨慎。“我认为，互联网的O2O还只是一个伪概念，因为目前中国网上销售市场仍然以打折销售为主，商户的盈利能力较低，因此在网上销售方面目前利郎还没有大力发展的打算。”胡诚初对经济观察报记者说。

　　目前，LILANZ与L2两个品牌在网络上已经开设了旗舰店，L2也已在多个网络平台上进行销售，但除了非当季产品之外，利郎在网上销售的产品价格与实体零售店价格保持一致，这让其电商业务保持了一定的利润率。根据统计，目前利郎每年的电商利润在3000—5000万左右。

　　即便服装业最低谷期，不少男装品牌都在利用网络清理库存，但利郎却依然坚持采取传统的“订货制”，以此帮助代理商解决库存。每年春节前，在位于福建晋江的利郎总部举办的“福利会”，已成为当地富有影响力的活动。届时，利郎把代理商的存货全部调来一起销售。根据统计，2015年春节前的“福利会”，45天销售1.5亿库存，虽然各大男装品牌都举办相似活动，但唯独利郎“福利会”效果最佳。

　　根据规划，2015年利郎总体将不再大幅度关店，门店数量将维持与2014年底持平的水平，但在省会和地级市的购物商场开大店的计划将继续，主要集中河南、陕西、湖南及湖北四省，而且是人流较多的地方。

　　与主品牌LILANZ的收缩相反，L2成为利郎的重点培养对象，这是利郎一个面向20—30岁年轻客户群体开发的副品牌。2014年上半年，L2销售收入9530万元，同比上升20.2%。

　　除了加强对店面的管理，利郎也对供应链进行了全面改革，尽力减少中间环节，生产成本要控制在最低，提高快速反应能力。“以前我们很多产品不是自制的，现在通过原创设计，直接跟纺织厂面料厂对接，以前一米面料要30元，现在只要20元，减少大量中间环节，一年节省的是上亿的资金。”胡诚初说。

　　这一系列改革体现了效果，它提高了利郎的盈利能力。如今，在行业普遍现金流紧张的情况下，利郎的自有资金却非常充裕，年报显示，截至2014年12月31日止，集团拥有净现金余额19.37亿元。

　　产品为王

　　不过，“批发转零售”还只是一种渠道的改变，利郎管理团队意识到，真正能获得市场的还是产品力。

　　此前中国男装品牌有个奇怪现象，品牌营销只见明星，不见设计师，这充分说明了当时的服装业还停留在流水线的制造业阶段，不具备产品的影响力和话语权。

　　所以一直以来，中国男装在品牌、款式和面料上都比较单调。比如利郎、七匹狼(14.40, 0.04, 0.28%)、劲霸等中国男装品牌，诞生地都在福建晋江。由于早年创业经历、面料来源、设计思路乃至营销方式等方面都互有借鉴，同质化十分明显。

　　而今，新的竞争环境让中国本土男装品牌意识到了产品力的重要性，随着越来越多的中国男士希望自己能拥有一身更加优雅、时尚的着装，福建晋江的男装品牌们聘请了大量国外富有影响力的设计师来为自己的产品赋予新的灵魂和价值。一群来自伦敦、纽约、东京等时尚前沿的外籍设计师自此聚集到了晋江。

　　例如2013年，利郎设立了国际研发团队，每年斥资千万从Giorgio　Armani、Levi’s等国际品牌公司请来十多名设计师，担任利郎的创意总监、设计总监等职务，希望在同质化的市场中做出独树一帜的卖点。2014年，利郎的国际设计团队更是加入了配件设计师这一新职位。“这和我们以前服装设计完全不是一个概念，无论是设计思维，还是面料都符合年轻人的要求，它们正在获得更大的市场认可，斥巨资请设计师，可能有的品牌感觉太奢侈了，但这跟以前动不动就几亿的广告费相比，其实是非常划算的。”胡诚初说。

　　他认为，这些外籍设计师们最大的野心，就是让穿利郎的男人们认识到，着装其实是一门“富有乐趣的学问”。

　　不过在决定起用外籍设计师之初，利郎已经做好了打持久战的准备，他并没有打算让这些外籍设计师们在短期内就获得市场，所以他也没有规定明确的业绩目标。

　　而这场由外籍设计师们推动的产品变革也确实在面临着考验，去年8月底举行的春夏季订货会就给了利郎重重的一击。利郎中国各地的经销商在堆积如山的样衣中挑选出来的款式，出自外籍设计师之手的比例还不到10%，与事先利郎的期待相差甚远。

　　“这表明国际设计师对中国文化和消费习惯暂时还不太熟悉，但是我们愿意给他们时间和创作空间。”胡诚初说。

　　此外，为了用产品迅速捕获市场，利郎一直坚持“提质不提价”战略，利郎从欧美、日本等国家引进了先进服装生产设备，改造了生产线，提高了服装设计、品质和产量。利郎生产和设计了很多款高端男装，均采用价格昂贵的天然面料，做工也比以前更加精良和讲究，性价比有了很大提高，但价格并未提高，这让其在消费市场有了更强的竞争力。与2013秋季订单相比，2014年利郎订货有了极大增长，其中L2订货金更是呈10%-15%增长。由此，“提质不提价”战略初获成效。“但这只是改革的开始。”胡诚初说。中国商务男装的市场正在发生改变，取而代之的将会是一个休闲商务或个性化男装市场的到来。男装“代言人”时代已经过去，未来利郎还会在产品、渠道方面，改革出一套更加科学的机制，以实现跟踪和研究消费群体的审美、习惯和行为，应对未来市场的新需求。