时装产业的新玩家们，通过校准品牌在审美层面的定位，提供定制化服务和建立周边社群等方式，逐步蚕食着传统零售商和快时尚巨头们的领地。

　　美国旧金山——Jessica Lee进入服装业的方式很老派。她在Gap Inc.著名的零售管理计划 “零售哈佛”中接受过培训，随即在Gap的电商部门从事战略和业务发展工作。

　　但是，当Jessica离开Gap在2014年推出直接面向消费者的品牌Modern Citizen时，她并没有采取美国那套庞大的战略体系。相反，她关注了Gap的对手：西班牙快时尚领导者Zara。同瑞典巨人H&M一起，Zara以革命性的物美价廉模式破局全球服装业。从顶级设计师到底层卖场，Zara通过强调客户数据、灵活性和上架速度蚕食了他们大量的业务。

　　为了保持低价的同时质量达到标准水平，Jessica与中国工厂在淡季期间制造产品。除此之外，她还与周转迅速的供应商合作，做全年采购。Jessica的目标是看齐Zara的价格，但在使用感上超越它。她说：“性价比是新品牌试图在这个细分市场中竞争的关键因素。留白越多，反而越有可塑性。这是我们的呈现商品的思路。我们在高峰时段最多可达300个SKU，但是我们不会一天就上新3,000件产品。”

　　“Zara提供了惊人的产品，但不考虑消费者的情绪，只极端地考虑实用价值。”Jessica补充到，自创立起她便一手打理着Modern Citizen，品牌营收将在下一年迈向百万量级。

　　但Modern Citizen只是对标Zara和H&M的几家初创企业之一。“对这些初创企业而言最好的事是，他们不用染上那些在服装业里根深蒂固的怀习惯，”供应链咨询公司Chainge Capital主席John S. Thorbeck说，他指的是长期以来，传统零售商背负的沉重基础设施和复杂的管理架构。这些东西正在将传统零售商拖入泥沼。 “未来将属于少数派和创新族：少数能够将自身价值企业化，并能填补千禧一代需求空白的那一类。”

　　虽然年轻的消费者可能会依赖像Zara和H&M这样的快时尚巨头，来填满自己衣柜的大部分空间。但是传统零售商正在挣扎，小众品牌仍然有很大的机会分一杯羹。 “时尚消费者仍然高度分散，他们所选择的商家自然也是分散，”Thorbeck说， “审美风格、客户生态和产品差异都还有很多空间。”

　　类似于Modern Citizen，旧金山和上海的初创品牌Genuine People，找准了一个清晰的审美落点，聚焦于亚洲前瞻性的街头风格。2014年成立品牌的两位主理人，首席创意官Sharona Cohen和首席执行官Nave Avimor均与中国制造业密切相关，向消费者直接销售亚洲本土品牌和厂商的衣服，基本上每天都能有效地消化库存。“我们已经与工厂和供应商建立了合作关系，所以我们可以用采取非常本土化的战略。” Avimor说，“这意味着库存量少，货物周转快，能够提供各种各样的SKU。”

　　但是Avimor坚持认为，Genuine People因其“亚洲基因”而不同。他说：“我们在中国，并选择把品牌与亚洲风格相结合。基于此我们去打造品牌的粉丝群。我没有发现有谁实际上是H&M的粉丝。”Genuine People称过去一年内净收入增长了223%，未来12个月的销售额增加将超过两倍。

　　定制是另一种创业公司赢得年轻消费者的方式。年轻人大批拥抱快时尚，但心里越来越期望他们选择的产品能够反映个人喜好。根据青年营销研究公司YPulse的2017年3月报告，超过45％的13-34岁的人曾经购买了个性化产品，而85％的品牌提供定制服务这一选择。 （Z世代对于选择产品属性，如设计和颜色时很自然，但千禧一代更倾向于根据自身喜好的同时听取相关建议。）

　　位于洛杉矶的品牌Fame and Partners致力于“反快时尚”，意思是按照制作复杂性，在七到十个工作日内发送接单定制的产品。首席执行官Nyree Corby此前曾从事风险投资，借此发现了服装业中的许多痛点，他表示：“随着时尚的发展，一些文化就是一次性的。 真正令我感到震惊的是，市场潜在的问题：缺乏科技动力。”

　　定制化承诺了更加合体贴身，从而可以获得更高的价格及更少的退换。这种基于需求的商业模式也意味着减少库存（这对品牌的现金流很重要）和供需之间更一致。尽管Fame and Partners拒绝透露其目前的消化率，但品牌表示自从2014年推出以来，每年销售额都以四倍的速率增长。

　　但也许年轻初创公司与世界快时尚巨头之间最大的区别，在于能否在品牌周边建立属于自己的社群。洛杉矶品牌Anine Bing就是一个例子。品牌创始人和创意总监是其产品的灵感源头，同时也是一位拥有超过40万粉丝的模特和网络KOL。Bing在五月份告诉BoF：“我很早就入驻了Instagram，很快就发现这是一种销售方式。我推出了一个网络商店，自己在Instagram和博客上发穿衣搭配。”五年后，Anine Bing入驻超过250家零售商，开出八间品牌直营店和电商网站。

　　Thorbeck说：“你可以通过建立社群来区分你自己。 部落或多个部落群，然后就可以创造一种联结”。在某些方面，像Anine Bing这样的品牌是Nasty Gal的后来者。Nasty Gal曾设法围绕品牌建立一个独特的社群，直到品牌决策出现失误，迫使它在2016年11月提交破产保护。（英国快时尚的领导者Boohoo今年早些时候收购了该品牌的知识产权，并于5月重新推出）。

　　但无论战略如何，提供稳定的质量仍然至关重要——许多创业公司就是在这上面栽了跟头。Genuine People在早期，费尽力气要保持一致的尺寸和版型。创立时品牌提供2000个SKU，展示出它和多个供应商合作的能力。但是很快就遇到了麻烦。

　　Avimor解释说：“我们很快就意识到，供应商太多，无法像我们预想的那样监控质量。 那时我们还是一个小团队，能够直接与客户互动，收集他们的反馈意见，并在几个月内根据美国的基准调整尺寸和制造方面的策略，借此来反向缩减供应商名单，直至找到符合我们新标准的那一批。”他补充说，“如果不是早遇到这些挑战，我们现在可能还没找到自己的定位。”

　　但除了挑战之外，明显能看到许多零售中坚分子——低效率的那些——难以幸免于快时尚最开始带来的扰乱，让很多新玩家有了短时间内迅速成长的机会。 “你可以通过产品来区分自己，通过建立社群来区分您自己。有多种方式推进。”Thorbeck认为，“创业公司永远都说不准。”