“你看嘛，没有人。”12月2日，在成都城南一个大型商业综合体里，拉夏贝尔门店的销售员无奈地说，虽然店里很多新品在打五折，但是无法和线上降价促销相比。

　　这是拉夏贝尔为数不多的线下门店。财报显示，截至今年9月底，拉夏贝尔在全国的门店为349家，其最高峰时近万家。

　　在线下门店收缩的同时，拉夏贝尔近日被三位债权人申请破产清算。至于是否会破产清算，截至发稿前多次联系和发采访函未果，但其公告称“本次债权人申请公司破产清算存在非常大的不确定性。”

　　“除了内部管理失控之外，其如今境地主要是在资本助力下，快速扩张出了问题。”服装行业观察人士马岗告诉记者，一是其将加盟模式转化为直营模式，快速扩张到近万家，但管理和人才跟不上；二是盲目多元化品牌扩张，主品牌和新孵化品牌都未能成长起来。

　　资本助力下的扩张之路

　　创立于1998年的拉夏贝尔，在2007年、2009年两次融资后开始了快速扩张。 2017年底，拉夏贝尔门店数量已达到9448家，全年实现营收104亿元，成为彼时国内营收最高的女装上市企业。

　　早在2004年，拉夏贝尔就启动了多品牌战略，随后在资本助力下构建出“多品牌+直营为主”的模式。

　　“从加盟模式转到直营模式，是很多服装品牌在资本推动下采取的一种方式。”马岗分析说，早期为了迅速扩张，通过加盟、批发的粗放模式拓展门店，上市后因为要考虑资本的预期及产品、会员和促销方面的统一管控，拉夏贝尔逐渐转为直营为主。“但公司的管理跟不上，人力资源也不足以支撑万家门店，所以其走到最高峰后迅速滑落。”

　　记者注意到，2010年前后正是服装行业高速扩张的时期，包括李宁、特步、361°、报喜鸟(5.320, -0.01, -0.19%)、杉杉等，在资本助力下全国开花，直营店少则三五千家，多则八九千家。

　　与此同时，拉夏贝尔凭借着万家门店，开始推动多品牌战略。通过大规模收购和自创品牌，拉夏贝尔旗下女装品牌包括LaChapelle、Puella、Candie’s、7Modifier和LaBabité，此外还有三个男装品牌及8EM童装品牌等。不仅如此，其又通过控股公司陆续拥有或者推出Siastella等品牌，通过联营、参股方式陆续支持或参与MairaLuisa等品牌发展。

　　但多品牌并未给拉夏贝尔带来业绩增长，反而在2018年出现亏损。“可以说拉夏贝尔是盲目地进行多元化扩张。”马岗表示，为了把融的钱花出去，除了开门店就是推出多品牌，但没有人才梯队和强大的管理能力，使得主品牌没有做好，同时新孵化品牌也成为累赘。

　　财报显示，截至今年三季度末，主品牌LaChapelle的营收仅有1.24亿元，与去年同期相比下滑高达64.44%；男装品牌营收2430.5万元，同比下滑58.87%。其他的品牌营收下滑幅度都在80%以上。

　　“不管直营店还是加盟店，关键是核心品牌的竞争力。”战略定位专家徐雄俊表示，麦当劳、肯德基、星巴克一开始也是特许经营或加盟的模式；波司登、李宁、安踏也是做多品牌。波司登在遇到危机后砍掉了一些子品牌，聚焦主品牌才站稳；安踏、李宁将主品牌做起来后，才带动了其他品牌的发展。“拉夏贝尔的核心品牌强大不起来，其他品牌也就会随之消亡。现在大环境不好，拉夏贝尔关店也是及时止损的方式。”

　　破产清算的不确定性

　　11月22日晚间，拉夏贝尔发布关于被债权人申请破产清算的提示性公告。债权人提出破产请求的原因，是因为拉夏贝尔与3家公司存在合同纠纷。这样的债务纠纷，对于拉夏贝尔来说已经司空见惯。11月30日，拉夏贝尔梳理了纠纷目录，总计涉及未审结/未调解诉讼案件44起，未决诉讼案件涉案金额约为5.57亿元（包含已披露的重大诉讼案件），其中租赁合同纠纷有13例，买卖合同纠纷9例，加工合同纠纷5例。

　　在系列诉讼案中，更多是商场追讨租金的诉讼，主要集中在近两年拉夏贝尔的大规模关店。从公布的案值来看，拉夏贝尔的门店租金确实很高。其中，位于北京王府井的门店面积为205平方米，租金为每月67650元，物业费12300元，这意味着除去人工工资的基本开支每个月就达到8万元。

　　“虽然服装行业的毛利率很高，比如拉夏贝尔基本在百分之六七十，但高昂的人工成本和商场租赁费、促销费用直接吞噬了门店的净利润。”成都服装行业的施先生表示，尤其是疫情和线上平台的压力，最终使得线下为主的直营店、加盟店模式受到严重挤压。

　　数据显示，截至今年前三季度末，拉夏贝尔的门店总数从去年底的959家，直接下滑到了349家，关闭了740家，新开130家。记者在百度地图搜索成都的拉夏贝尔门店，虽然还有10余家门店，但经过实地采访，已经有三家撤店。

　　财报显示，拉夏贝尔今年前三季度营收仅3.65亿元，同比下降78.16%，净利润亏损达2.89亿元。目前拉夏贝尔的总资产28.89亿元，总负债38.6亿元，资产负债率高达134%。

　　不仅如此，“拉夏贝尔的核心问题还在于公司治理不够完善。”马岗表示。11月16日晚，拉夏贝尔公告称，公司收到证监会新疆监管局《关于对新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司采取责令改正措施的决定》。经检查发现公司在公司治理、信息披露、会计核算和年报编制方面存在募集资金管理不规范、2020年度业绩快报披露不准确、2020年财务报告存在会计差错等多项问题。

　　线上促销寻求新出路

　　“买700送600”“3件85折，凑单低至75折”。从双十一开始，到即将到来的双十二，拉夏贝尔在线上的促销力度越来越大。实际上，有些产品已经完全是在处理库存，原价799元一件的纯色羊毛大衣，现价199元。

　　这样的促销力度，让线下的门店更是难以承受，“都是看一眼就走了，说网上更便宜。”销售员表示。

　　实际上，拉夏贝尔正在进行大规模清库存以便实现回款。数据显示，截至去年底公司的存货为4.39亿元，到今年第三季度末库存已经降至2.02亿元，同时第三季度存货报废为639.60万元。

　　在线下门店急剧收缩的同时，其线上除了旗舰店之外，还有如拉夏贝尔正品店、时尚品牌店及各种子品牌店。此外，特许授权的线上门店更是有几十家，因此促销体系完全不同。

　　“这也是拉夏贝尔的放手一搏。”马岗表示，现在左右拉夏贝尔的已经不是运营体系，而是供应商和不同利益代表的变现要求，对于价格体系和渠道冲击会很大。

　　实际上，品牌授权正是拉夏贝尔寻找出路的新模式，其解读为“由重转轻”。在2020年9月，拉夏贝尔公开表示，将线上业务由“企划设计——自主采购——平台运营——线上销售”的传统模式，调整为“品牌授权+运营服务”。

　　从接近拉夏贝尔高层的人士处了解到，这样的模式一度被南极电商看中，为此双方曾在去年进行了多次谈判，但在签合同的最后一步，拉夏贝尔放弃了。“可能其创始人邢加兴认为，与其让南极电商控股，还不如自己去做。但他忽略了一个问题，这样的模式南极电商已探索多年，且在行业里也是一枝独秀。”该人士表示，虽然拉夏贝尔可以补足南极电商在家纺和保暖内衣之外的短板，但双方是否能够磨合又是另外一回事。

　　“拉夏贝尔是否还有挽回的余地？肯定是有的。”徐雄俊表示，拉夏贝尔需要重新做精准的定位，找到独特的差异化定位，到底跟Zara、HM或者相关的品牌有什么差异？独特差异化的灵魂是什么？消费者非买不可的理由是什么？

　　徐雄俊认为，拉夏贝尔如今的境地在于其战略定位出现偏差，创新不够，缺少自己独特的差异化定位。“在战略定位里讲与其更好，不如不同。”徐雄俊表示，当ZARA以高性价比或者流转力对它进行挤压，加上这几年行业危机，就会出现“潮退了，才能发现谁在裸泳”的情况，加上资本的抛弃，也会加速拉夏贝尔的衰退。