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渠道:品牌服企收放之间的时尚魔力

发表时间:2010年03月23日    作者:齐元勋

  在收放之间,渠道完成了一次变革

  “只要征服了巴黎就可以征服世界。”吉平生说。

  吉平生是南京一家服装生产商,2009年其自主品牌“MOUSE JI”进入巴黎老佛爷百货公司。

  而10多年前,吉平生还在做贴牌生产。

  但他从没有荒废做品牌设计的理想,陆续参加了柏林“世界精品品牌展会”和巴塞罗那展会,最终引起了老佛爷的关注。

  据了解,在老佛爷店里,“MOUSE JI”单价在400—600欧元左右,而代工利润每件是40—60元人民币。

  而在2009年,销售额首超耐克后,李宁开始有更大底气进入耐克大本营开店。

  在这里,主要销售李宁公司最新研发的篮球、羽毛球和中国功夫系列几大类产品,其中中国功夫系列产品在国内还没有销售,全部由国内制造运往美国,专卖店雇员则在当地招募。

  其实,“‘JNBY’和‘CROQUIS’两个品牌去年销售额同比可增长一成以上。”江南布衣公司副总经理倪国昌说,其在美国、日本、俄罗斯、新加坡、加拿大、中东等国家和地区专卖店已有20多家。

  最让人侧目的杭城女装企业是“秋水伊人”,它正以超乎想像的速度,在杭城铺设销售网点,去年之内一口气开设了37家。

  “这场金融风暴,对杭州服装企业来说,是一场‘大变革’,”杭州杭派女装商会秘书长孟平说。

  2009年5月10日,安踏在广州北京路以一场盛大热烈的庆典,宣告安踏第6000家专卖店正式开业,成为安踏近年战略布局中的一个重要里程碑,开启了“安踏速度”的全新篇章。

  美特斯·邦威自上市以来,也加快了扩张步伐。根据公司公告统计,截至2009年11月26日,公司共计购买店铺6家,合计面积2.9万平米。

  而去年9月5日,与H&M、ZARA比肩并立,总面积达1500平方米的美特斯·邦威旗舰店又在北京前门大街开业。

  同时,其在南昌、济南开出2家5000平方米大店,并在去年初,豪掷1.85亿元,在江西南昌和辽宁丹东购置两处商业房产,面向国内二三线城市拓展公司销售渠道。

  同样,在经济危机下,波司登正在加大二三线城市终端建设,并逐步关停一线城市的零售网络。

  另一方面,公司还在着手渠道总数的精简与单个门店的优化。对波司登而言,去年很大一部分工作便是渠道提升和优化。通俗地说,就是思考“如何在更合适的地方将产品卖给更合适的消费者”。

  2009年,另外一个变化是,以加盟起家的美特斯·邦威加大了直营的比例。

  其实,在1997年亚洲金融危机时,“我们有过死里逃生的经历。”美特斯·邦威老总周成建说,公司曾一度接近垮台。

  而主要原因就出在对虚拟经营模式的控制上。

  当时,专卖店连锁店开起来,虽然大大降低了成本,但随着生产厂家和连锁店的增加,物流、资金流、信息流及库存、销售回款等都出现了信息沟通不及时的问题。

  “怎一个乱字了得?”其副总经理王泉庚这样回忆说。

  而从“乱”中挣脱的方法,就是依靠信息管理系统——制造系统、管理系统、销售系统。

  随着实力的增强,美邦也不再只满足于特许加盟,开设直营店开始成为增长的新动力。

  而事实上,2001-2007年美邦直营店年复合增长率为33.44%,明显快于加盟店的29.95%。

  按照上市招股书披露,美特斯·邦威将把募资的85%用于渠道建设,这意味着,美特斯·邦威在直营店上的投入将会更大。

  其实,很多企业都在加盟和直营之间进行度的把握,尤其在目前市场下行的时候。

  罗莱2009年增设连锁直营门店136个,直营网络产生的销售收入达5亿,占公司总销售30%。

  同样,阿迪达斯已经将三叶草的经营权全部收回,计划自己做自营店。

  进入中国市场7年后,三叶草品牌并没有获得如主品牌阿迪达斯相称的知名度,相反由于假冒三叶草产品流行,损害了品牌形象。

  显然,直营在这个金融危机的冬天,更有利企业的操作。

  2009年1月,“劲草”获得武商集团2008年度“最佳合作奖”,这是对其销售业绩的肯定。

  其实,“劲草”不过140多家销售网点,其原因就是90%以上是自营店铺。

  “做品牌是长期过程,所以我们想把终端渠道做得扎实一些,再考虑发展加盟网络,”其老总王致勤说。

  其实,ZARA大部分终端是直营,雅戈尔也在抢占各地旺铺进行大店直营,显示出王者气派,但这种做法对一般品牌商来说是望尘莫及的。

  所以,品牌在通路模式设计时,一定要结合自己的资源,设计好通路,把握好布局节奏。

  “在七匹狼进入运动服饰市场初期,七匹狼运动渠道只求数量,不求质量,广泛寻找代理商,”七匹狼体育运动用品有限公司总裁助理兰先生说。

  但“代理商有自己的公司,很多制度和企业可能不统一,”兰先生说,代理商和企业之间利益冲突明显。

  随着在市场上站稳脚跟,七匹狼运动开始渠道精耕,采用和当地代理商共同组建分公司的做法加强渠道控制权。

  目前,七匹狼运动区域市场1000多家终端店铺中,代理商控制的店铺只有百家左右。

  在七匹狼公司构架中,专门设置了渠道部,与市场部、营销部等部门并列。

  但是,在金融危机的情况下,七匹狼决定和加盟商抱团取暖。2009年1月21日,七匹狼发布公告称,向经销商下调产品批发价。

  相对于七匹狼的加盟商,阿迪达斯的很多代理商就没有那么幸运。

  “库存高企,只好折价卖货甚至关店。” 阿迪达斯一个代理商说。

  据了解,这些代理商,在奥运会前大量拿货。但奥运会并没有带来市场爆发,经销商库存严重。

  面对市场的压力,很多新货一上架就只好开始打折。

  于是,阿迪达斯开始寻找专门散货的渠道,帮助代理商做打折销售,并收回一些经销商的代理权。

  “到了打造渠道忠诚度的时候,”一直以扩张市场见长的王良星说。

  奥康董事长王振滔很赞成王良星的话,“我们非常重视和代理商之间的关系,市场多变的情况下,我们要适时调整策略。”

  新年过后,奥康组织了名为“市场集结号”的考察活动,10天时间,王振滔跑了4个省,行程5000公里。

  每到一处,他便和分公司共同探讨新模式,并制定了优惠政策。

  比如开专卖店35平方米以上,首批提货和年提货额达到相应标准的,就可以赠送货架,以及相关的销售返利等。

  实际上,一些新的合作方式也在探索中。

  拜丽德集团全国大学生创业基金工程正式启动。

  拜丽德出资1亿元,“将提供大学生创业和经营管理知识的培训,传授品牌管理和实体经营理念”,在3—5年内帮助1万名大学生实现创业梦想。

  而之前,庄吉启动了“赢在庄吉·营销创业伙伴计划”,出资5000万元作为创业基金,鼓励真正有资源、有诚意的优秀人才加入庄吉。

  暖倍儿的定位则是把分销商当作合作伙伴,选择那些有经营实力,对暖倍儿品牌价值认同的经销商,一次就跟他们签3年的合同。

  同时,为了保持经销商“忠诚度”,暖倍儿重点发展TOP合作伙伴,即只单一经营暖倍儿的产品。而另外一些个别的地方,则允许经销商做两三个品牌。

  如此一来,暖倍儿保证了品牌有序、健康发展。

  同时,暖倍儿亦用“情感”来管理经销商,例如根据经销商的实力,适度收取预付款。

  而对于石狮斯得雅董事长许文煜来说,“经济危机条件下,和代理商打交道必须要先了解他们。”

  “2009年有的代理商表现得保守一点,我们理解。要是往年,一定会给他们一点压力,让他们多订一些货。”

  只有这样,才能增加合作的长期性,也才能更有精力开更多的店。

  然而,当大家在这个冬天,正为讨论如何与加盟商共营的时候,一个新的营销战场开始以越来越快的速度成长起来。
来源:《服装界》作者:

稿件来源:服装界

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