在采访中国服装协会常务副会长陈大鹏时,他说：“服装行业发展的最终衡量标准是品牌。”

　　当一个产业强大时，一定是这个产业拥有很多强大的品牌之时，我们梳理产业发展脉络时，不能忽略的就是品牌的发展脉络。

　　可以说，中国服装协会2005年开始举办的中国服装品牌年度大奖的发展，见证着中国优秀品牌的发展历程，所有上榜企业都是中国服装产业中最优秀的品牌。这些品牌就代表着中国服装产业的发展水平。

　　对于中国服装产业的现状和未来的发展方向，陈大鹏认为：“我们离金字塔的顶端还是有距离的，我们努力的方向是要在金字塔上端的那个梯形中提升自己。”

　　在“十一五”期间，中国服装品牌取得了很大的发展，无论在品牌的销售还是品牌的地位方面，都有了很大提升。我们能在一线市场的主要商场中越来越多地看到中国品牌与国外知名品牌并驾齐驱的竞争态势。这一现象也充分说明，中国服装品牌在逐渐成长，变得强大起来。

　　如果看欧美国家品牌的发展，我们得到的启示是：欧美品牌运用着国际采购的方式运作自己的品牌。现在，中国品牌也在向欧美国家品牌学习，怎样建立起高效率的供应链体系就成为品牌运作的关键。

　　陈大鹏指出，当服装产业中的每个环节都成为品牌时，中国离品牌强国就不远了。

　　中国服装优秀品牌在“十一五”期间的发展很快，虽然经历了很多风风雨雨，但也正因此变得更加健康茁壮。

　　在此次报道中，我们选择了雅戈尔集团股份有限公司、红豆集团股份有限公司、杉杉投资控股有限公司和福建七匹狼实业股份有限公司四家服装品牌上市企业，以数据的变化来展示中国服装品牌企业“十一五”的发展和变化。其中，雅戈尔、红豆和杉杉分列2009年服装百强企业第一名、第二名和第四名。

　　雅戈尔 三套马车 复合增长利润逐年上升

　　雅戈尔目前“三套马车”的多元化策略，雅戈尔1979年成立至今，主业服装和纺织实际上一直在成长，如果看经营业绩说话，雅戈尔的多元化发展策略并没有失败，2009年雅戈尔超100亿元人民币的主营业务收入中，69亿来自纺织服装，52亿来自房地产，具体到净利润，房地产和股权投资业务的净利润高达28亿元，是纺织服装业务净利润4.4亿元的6.4倍。

　　2006年主要营业收入为59亿，比2005年的46亿增长迅速。

　　因公司第四季度减持部分中信证券股权,所以公司2007年度净利润在前次同比预增140%的基础上有了大幅增加,预计公司2007年度净利润与去年同期相比,增长幅度将达到210%以上。预计公司2007年度净利润与去年同期相比,增长幅度将达到210%以上。

　　2008年由于经济危机，虽然营业收入同比增长53.26%、利润总额和净利润同比分别下降35.65%和36.05%，全年每股收益为0.71元。公司营业收入的增长主要来自于合并新马带来的服装销售收入增长（同比增长了96%）和房地产确认收入的增加（同比增长了58%）。

　　2009年，公司实现主营业务收入121.15亿元，同比增长14.57%，净利润32.64亿元，同比增长106.18%；基本每股收益1.47元，拟每10股派现5.50元。雅戈尔表示，旗下服装、地产、投资三大主业在2009年保持平稳较快的发展态势。其纺织服装业务实现营业收入约69亿元，净利润约4.45亿元，分别同比下降3.43%和8.52%；房地产业务营业收入约51.95亿元，净利润约11.9亿元，分别同比增长49.88%和53.16%；在建项目15个，在建面积224.63万平方米，各项数据创历史新高；股权投资业务实现净利约16.25亿元，较上年同期增长404.71%，占到净利润的半壁江山。

　　2010年上半年，在国际经济形势不甚明朗、国内经济环境复杂多变的情况下，雅戈尔推行品牌战略，深挖市场潜力，完善投资布局，实现了各产业的平稳发展和品牌价值的稳步提升。公司实现营业收入535185.65万元，较上年同期下降6.87%，营业利润74188.03万元，净利润58098.14万元。受资本市场波动及房地产行业周期的影响，报告期内减持可供出售金融资产所获收益和房地产业务结算量较上年有所减少，本期营业利润和净利润分别较上年同期下降57.16%和59.00%。

　　海南京东路328号一栋6层高的小楼，已经被雅戈尔公司以1.5亿元人民币买下，这里将成为雅戈尔新的全国旗舰店所在地。

　　装饰豪华的新旗舰店总营业面积约为1300平方米，主售高档衬衫和西服，与外滩上其他国际顶尖服装品牌专卖店比邻，成了雅戈尔新的梦想的开始。“这代表我们创国际品牌的决心”，雅戈尔董事长李如成说。

　　巨资设立新的全国旗舰店，标志着在“自主经营替代品牌特许”的终端策略之下，雅戈尔对渠道的强力整合已经进展到了最关键阶段。

　　自从制定了“自主渠道”的经营战略之后，雅戈尔在1995年成立雅戈尔服饰有限公司，以此公司为平台，着手在全国铺设营销网络并在顶峰时期开设了多达5000家零售终端，其中包括在商场的店中店、自营店和大量的特许经营店铺等多种终端形式。

　　上海旗舰店开张之后，雅戈尔零售终端的实际数字回落到2000家，并以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主。

　　“雅戈尔花了5～6年的时间，才完成了零售终端从5000家精减到2000家的工作。”李如成之弟、雅戈尔副董事长李如刚说。

　　这是一场用绩效说话的淘汰赛，因为业绩不佳，采用特许经营方式的零售终端，最终成为被削减的最大多数，只有近200家绩效很好的特许经营店被保留了下来。另外，从区域分布看，雅戈尔坚决地放弃了大量根植于农村市场的终端。瘦身以后，雅戈尔仅在江苏和浙江这两个区域保留了县级市场的零售终端。而在华北、东北，零售终端最远只放到地级市。

　　“前几年，大家都在喊‘进军农村市场’,结果我们把店开到了县城，甚至进了村镇”,李如刚说,“但是后来发现，农村是个广大的市场，但也不需要将产品拿到农村去卖，核心市场永远都是在城市”,过低的终端反而损伤了雅戈尔的品牌形象。

　　为了配合渠道的改革，李如刚也对负责市场营销的雅戈尔服饰公司进行了管理体系的调整。据透露，雅戈尔“总公司-地区市场主管-地区分公司”的三级管理体系，压缩为两级，雅戈尔成立了东、南、西、北四大区，各区域中心直接归总公司管理，下设物流部门和区域配送中心，并去除了地级市配送点，由区域中心统一配货。

　　到目前为止，大幅度的渠道整合瘦身确实给业绩带来了不错的效果。平安证券的分析指出，通过对营销网络的整合，雅戈尔加大了可控的促销力度，有效地清理和压缩了库存商品，并积极推进渠道和终端的数字化进程，使内销市场得到明显的稳定和回升。

　　市场占有情况

　　红豆 危机中回暖 绽放笑容

　　利润保持增长势头
　　
　　2006年，红豆集团被列为“十一五”江苏省信息化示范试点企业，这个激励来自于企业在信息化方面取得的成效，在此后的发展过程中，红豆集团秉承良好的传统，以稳健上升的势头、有力的数字佐证了其“十一五”期间取得的成就。
　　
　　2006年，红豆集团每股收益0.13元，每股收益（扣除非经常性损益）0.13元，加权平均每股收益0.13元，加权平均每股收益（扣除）0.13元，每股净资产2.94元，调整后每股净资产2.93元，净资产收益率4.27%，加权平均净资产收益率4.41%，扣除非经常性损益后净利润5034.88万元，主营业务收入118511.05万元，净利润4922.79万元，股东权益115329.92万元。
　　
　　2007年，红豆股份每股收益0.18元，稀释每股收益0.18元，每股收益（扣除）0.15元，每股净资产2.84元，净资产收益率5.84%，加权平均净资产收益率5.63%，扣除非经常性损益后净利润6490.31万元，营业收入115108.08万元，归属于母公司所有者净利润7669.33万元，归属于母公司股东权益122389.37万元。
　　
　　2008年，红豆股份基本每股收益0.1元，稀释每股收益0.1元，每股收益（扣除）0.1元，每股净资产2.91元，净资产收益率3.29%，加权平均净资产收益率3.33%，扣除非经常性损益后净利润4192.77万元，营业收入111748.52万元，归属于母公司所有者净利润4425万元，归属于母公司股东权益125584.39万元。
　　
　　2009年，红豆股份基本每股收益0.06元，稀释每股收益0.06元，每股收益（扣除）0.05元，每股净资产2.95元，净资产收益率2.03%，加权平均净资产收益率1.9%，扣除非经常性损益后净利润2335.14万元，营业收入105282.7万元，归属于母公司所有者净利润2579.58万元，归属于母公司股东权益127301.82万元。
　　
　　在红豆股份2010年半年报中，该股份基本每股收益0.06元，稀释每股收益0.06元，基本每股收益(扣除)0.06元，每股净资产2.99元，摊薄净资产收益率1.9721%，加权净资产收益率1.84%；营业收入136258.42万元，归属于母公司所有者净利润2543.61万元，扣除非经常性损益后净利润2565.01万元，归属于母公司股东权益128983.29万元。
　　
　　红豆股份近期公布的2010年第三季报中显示：基本每股收益0.08元，稀释每股收益0.08元，基本每股收益(扣除)0.08元，每股净资产3.01元，摊薄净资产收益率2.5748%，加权净资产收益率2.4%；营业收入165361.34万元，归属于母公司所有者净利润3341.6万元，扣除非经常性损益后净利润3451.2万元，归属于母公司股东权益129781.27万元。
　　可以看出，虽然受到经济危机的影响，但红豆股份的收益始终保持着增长的势头，这其中，红豆集团渠道的改革，红豆形象男装的全面突围都成为不可忽视的因素。

　　重视人才培养
　　
　　2007年~2009年，红豆集团研发总投入分别达2.8亿元、3.16亿元、3.17亿元。在加大研发投入的同时，红豆集团通过制度环境的投入，营造和谐的企业氛围，让员工分享企业发展成果，真正做到以人为本。对高层开放股权；对优秀人才给予公平的机会，坚决推行竞争上岗；对一线员工不断提高待遇。自2008年以来，红豆集团通过加强研发队伍建设，科学培养人才，已经建成拥有3个省级高新技术企业，3个省级工程技术中心，1个省级博士后工作站、1个企业院士工作站，获得1个国家重大科技专项，1个省级重大转化成果，多个省级高新技术产品。2009年，红豆集团申请专利190项，其中实用新型、发明专利占到45%，销售收入223亿元，同比增长14.7%。
　　
　　正是通过一系列的渠道改革和研发创新，红豆才能走出金融危机的影响。2008年，是我国近年来宏观经济最为困难和复杂的一年，国内纺织服装行业受人民币持续升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升等多种不利因素影响，许多规模较小的服装企业相继倒闭，而红豆在“十一五”规划期间的发展情况为服装企业的危机生存做出了榜样。

　　渠道创新
　　
　　红豆集团全国首创的“母子公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制”为内容的“四制联动”的管理机制，使企业管理更加科学、规范。竞争上岗、制度选人等制度的推行，使企业充满活力。近几年，集团加速转型升级，加快品牌连锁专卖网络体系建设，使企业后劲十足。

　　自2008年起，红豆集团正式启动“红豆集团新渠道拓展战略”项目，该项目是继“红豆集团美国市场进入战略”之后，助力红豆集团新渠道拓展的重大举措之一。
　　
　　2008红豆形象男装加盟商大会，意味着红豆形象男装开始走上连锁专卖体系之路。这也是红豆形象男装完成红豆集团“打造有渠道的品牌服装”新使命任务迈出的很关键的一步，红豆形象男装在开始提升品牌的同时，还同步实施营销管理的信息化。

　　红豆形象男装开始采用新的订货模式，变以前的区盟商订货为终端直接订货，并按比例系列产品订货。现场的订货程序也是环环相扣：第一步印象接触。让加盟商初入样品间有充足时间熟悉产品；第二步分区域初选。红豆形象男装根据单品种类分为六大主题馆，在每一个主题馆，加盟商进行单品订货前，都由业务人员试穿新品，展示的同时还介绍该产品的面料、成分、功能与报价等信息，而加盟商只需举手表决，可当场确定对产品的认可度，缩小订货范围，加大订货准确性。第三部逐一筛选。加盟商进一步对产品进行详细了解与比较；第四步填写订单。为快速显示订货情况，股份公司将商务中心搬进了西服大楼办公区，订单可当场录入并进行数据分析；第五步系列搭配。

　　红豆形象男装在开始提升品牌的同时，还同步实施营销管理的信息化。在现代服装产业中，信息与数据成为品牌竞争的首要手段，股份公司与ERP信息巨头引速得公司开始联手打造红豆品牌终端管理的网络信息系统，并迅速应用到即将广泛建立的形象男装终端连锁体系，这意味着未来每一家品牌店都将实现网络信息管理，对终端销售的把控力度加大，货品的流通也会提速，对提升单店业绩，拓展销售网点、维护终端渠道的起重要作用。