嘉宾

　　七匹狼实业股份有限公司董事长 周少雄

　　中国动向(集团)有限公司董事局主席 陈义红

　　上海唯好(国际)品牌管理机构总经理 马春林

　　轰轰烈烈的国美控制权之争不只是一场热闹，它还引发了人们对正处于社会转型期中国企业管理运营等方面的种种思考。对于以民营企业、家族企业为主的服装行业，“国美之争”引发的职业经理人话题也值得探讨。

　　话题一：如何看待“国美之争”，它带来了什么启示？

　　陈义红：这个话题很有意思，我和“国美之争”中的陈晓恰恰是相反的，陈晓是由创始人返过来被国美收购，最后变成经理人；而我是从经理人(在李宁做了15年)后来又演变成创始人的。

　　至于说到黄光裕和陈晓究竟谁对，我个人认为真的是没有对与错的问题。实际上，他们的出发点都是希望这个企业好，都愿意把自己的企业价值最大化。

　　周少雄：我对这个案例也看了一些，没关心太深。给我们的启示是，七匹狼已经上市了，也是公众公司，我会不会永远是企业控制人，随着时间和环境的变化，也一定会有所变化的。不管怎么变，关键的问题是企业要塑造好愿景让大家共同地认同。做一个品牌，要传递什么？对七匹狼来讲，是穿得衣服能更漂亮，衣服的质量更好，同时我们的服装要传递一种文化现象，就是要让生活更美好，让大家可以体验到美感。企业品牌宣传的价值观是能够达到共鸣的，这些如果能影响消费者，为消费者创造价值，那么大家都在为这个理念而工作的时候，我想这之间的矛盾就能够不断得到弥合和调整。

　　马春林：“国美之争”让很多人有些“谈经理人色变”了，而真实情况并非这样，经理人和创始人之间的矛盾没有这么大，“国美之争”将其放大了。这件事情只能说是一件特例，因为是企业中的创始人自己出了事儿，否则不可能出现在这样的局面。我想这件事给我们更多的启示是，企业创始人首先要懂得合法经营。

　　点评：对于国美之争，有人如此评价：或许输的只是一家上市公司，赢的却是现代商业文明。

　　话题二：职业经理人制度在国内发展情况如何？以民营企业、家族企业为主的服装行业是否亟需引入这一管理体制？

　　陈义红：有一种现象，欧洲资本市场很活跃，它们收购了公司以后能够请到职业经理人团队，但是在中国很难，不是拿了钱以后就能请到优秀的职业经理人的。再看民营企业，我问过摩根士丹利，他们为什么投我们的企业，实际上他们首先看重的是创始人，看创始人的背景，过去的业绩。

　　国内市场经济有创始人和经理人一说也就三十几年的时间，国企没有创始人和经理人的概念。实际上，国内公司的治理结构，包括我们的公司法，都没有像欧美那么健全，我们需要一个适应的过程。

　　中国究竟是怎样的结构？我们现在也看不太清楚，但是我们今天的话题是创始人和经理人，尤其是在中国来讲，我们的职业经理人团队还不成熟，还要有一段时间要走，我想至少要10到15年的时间，因为大家的观念要转变，或者说要等到第一代创始人死掉后，中国的职业经理人团队才能建立起来。

　　周少雄：企业的发展一定要有经理人这个角色。我们做一个企业，你觉得这是你的事业，想当创始人又想当经营者，如果你的能力可以做得很好，那你可以当下去，对企业的发展也许会更好；但如果你个人的能力不行，发现时代在发展，竞争环境在变化，你觉得你的能力不够，或者你认为别人会比你干得更好，或者你自己觉得累了想转换跑道，也或者是你想让自己的生活更有情趣的时候，肯定需要经理人，这是无法回避的问题。

　　对于企业家，到你退休的时候都需要找一个经理人，不管这人是家族传承还是外部聘用，目标都是要企业有序地经营下去，这是大家割舍不掉的情结。

　　马春林：职业经理人最早起源于美国，现在在欧美及日本、韩国等地已经发展得非常成熟了。职业经理人的素质要求是非常高的，他不只是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家，他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。

　　目前国内的经理人大都称不上“职业”，他们更多是在某一领域有一定从业经验的人。

　　服装行业也面临经理人匮乏的困惑，很多企业家都经常抱怨“一将难求”。对于服装业而言，是否需要引入职业经理人，应该根据各个企业的现实情况以及未来的发展目标而定。
　　点评：对于民营企业，要给它们一个变革的过程，许多家族企业创始人或许已经意识到了这一点。

　　话题三：创始人与经理人的关系如何协调？

　　陈义红：有时候经理人和创始人肯定有冲突，包括我和李宁，我在经营公司的时候也曾经和他发生过冲突，但是有一点，大家要看这种冲突的出发点，就是本质上的，比如说一个人的人品是不是对的，以此来衡量大家的观点。如果出发点都是对的，那有句叫“条条大路通罗马”，不一定今天的业绩就代表明天的业绩，观点不一样，我们无法评价谁对谁错。

　　国内在推动职业经理人团队建设的进程，但是职业经理人实际上也要具备一定的条件，第一他可能要具备一些创始人的战略思维，第二他要对企业有一定的忠诚度或者是情感;第三他要能带动团队。

　　我个人认为，要真正做到一个职业经理人，就不要把自己的位置搞错，要把自己当成创始人，这样才能带好一个团队。我在李宁工作的时候，真的是把公司当成自己的孩子来养的。

　　如果碰到你的经理人把这个工作当成自己的事业这是你的福分。但现在很多经理人进来的时候更多地是谈他的职业生涯怎么样，他的薪水是什么样……

　　真正的职业经理人可能要谈的是企业对他的要求是什么，企业对他五年的发展要求是什么，他能够给这个企业带来什么样的价值……这样的职业经理人太少了。

　　事实上，企业给予的与他给企业带来的应该是对等的，这样职业团队才能建设起来。我在李宁做了15年，我真的没有太多的积累，但是我看重的是李宁给了我一个平台，让我管理一个公司、创造一个公司的价值，我觉得这就够了。

　　周少雄：创始人跟职业经理人为什么会有不同的看法，为什么产生冲突，我想可能在价值观的认同上有需要调和的问题。如果经理人认为他来就是为了利益，只谈薪酬，那么这个关系实际上永远会很紧张。如果大家在价值观的建设中没有办法达成共识，这里面的冲突会持续到永远。

　　我们常常讲企业文化的建设，实际上职业经理人跟创始人之间的矛盾往往是因为对企业文化的认同存在问题，当然也有可能是社会的规则或者法律结构的问题。法律结构不能约束大家对价值的认同趋于一致，其间大家还会利用很多的方式方法破坏这种结构。另外，创始人跟经理人之间的利益平衡也要处理好，毕竟创始人有对自己利益的看法，经理人也有对自己利益的看法。此外，大家做事方法的不同，也会产生冲突。

　　创始人和经理人的冲突会周而复始，所以我觉得关键是用什么样的心态来面对，要从愿景慢慢地推回来，大家要在企业价值观上达成共识。

　　马春林：创始人与职业经理人有矛盾是很正常的，关键要看怎样来协调。如果能按规范的管理制度来运作，其间的矛盾还是可以处理得很好的。

　　点评：只有理性才能做出正确的决定。无论是创始人还是职业经理人，都应按市场规则办事。