在现如今这样大好的国际环境下，中国零售企业走出国门，积极地参与国际经济分工，谋求在世界零售格局中的一席之地，这是必然的趋势。

　　由于国外流通企业的大量涌入，导致我国流通市场日趋饱和，竞争不断加剧，给国内零售企业的经营带来了很大的困难。但是，我国的零售企业在于国外巨头的竞争中不断学习和发展，目前也已经形成了一批具有一定规模的大型流通企业，竞争实力逐步增强。面对日益激烈的国内竞争，我国零售企业也开始尝试走出国门进行国际化经营。

　　然而，想要国际化，但不知道自己适不适合国际化、什么时候该国际化、怎么进入国际市场，却成为让零售企业困惑的问题。

　　在1993年前后，上海华联、上海百货公司等多家零售企业到异国开店没有获得成功。随着零售业改革开放的深入发展，一些零售企业又开始走出国门。

　　1999年8月，天客隆选择在莫斯科以6000平方米的超市开业，以连锁企业海外店的形式经营，标志着中国零售企业国际化进程的开始。天客隆项目得到了国家的大力支持。当时的国家内贸局出面出资1000多万美金购买了新阿尔巴特大街地块。

　　开业第二天，销售额达42万卢布，一些货架上的商品销售一空。然而好景不长，2003年6月，由于不了解当地市场，不了解货物通关进出口标准，两次被罚巨款。同时由于缺乏国际经营管理人才，产权不清晰，引起租赁公司与当地政府关系协调不好等原因，莫斯科超市关闭，以失败告终。

　　虽然天客隆出师不利，但上海联华选择继续奋战。2003年6月底，联华在比利时组建联华欧洲公司。它不以开店为目的，而意在贸易：充分利用联华超市已建立的全国商品采购网，把中国各地的特色商品、联华超市自己的自有品牌商品，直接打人欧洲市场；同时，在上海组建商品进出口配销公司，把适应中国市场的欧洲商品直接引入联华的国内销售网络。

　　这些战略与沃尔玛、家乐福、麦德龙进入海外市场曾经采取的方法类似。联华还采取英国大零售商马狮20世纪40年代先出口后开店的战略，在2003年11月与日本排名第8的连锁巨头株式会社正式签约，实质性启动“商品采购”以及“自有品牌产品开发”等合作。双方共同在中国境内寻找合适的生产商，产品出口到日本时打Izu-miya的品牌，在国内销售则打联华的品牌。

　　紧接着2004年5月，上海新天地在日本大阪最繁华的中央区日本桥开设了一家购物中心。这个购物中心开立的意义有两点：一是中国资本首次进军日本零售市场，二是此购物中心是当时日本最大的销售中国商品的商店。

　　2006年12月，北京华联集团以400万新元购得新加坡西友百货。之所以并购西友出于以下考虑：西友百货是日本最大零售企业之一，连年亏损，但是在新加坡的独资公司业绩一直不错；新加坡商业及法律环境相当健全；同属东南亚地区，与中国的零售背景及文化都有相同之处；西友成熟的管理能给华联以提升；其品牌比国内更上层级，与顶尖品牌厂商的合作可更密切，有助于华联在国内业务的发展和品牌的提升。同时也有助于在国际上提高其知名度。

　　华联采取用新加坡西友的原班人马继续经营本地业务，自己只担任监督和辅助的角色。这是中国首次采用并购的方式在零售业进行海外扩张。

　　现如今随着国际竞争日趋加剧，零售业的国际化经营已经成为重要的课题。零售业的国际化分为主动国际化和被动国际化两种。而无疑，现阶段我国零售企业属于被动国际化，国际化水平也难登大雅之堂。同时，我国零售企业的国际化还遭遇着一些自身的瓶颈。