卞向阳：在新的发展阶段，服装行业无论是产业转型升级的动因，还是生产和市场要素都发生了重大的变化。在这样一种背景之下，如何利用我们各自的优势去扬长避短，去整合产业上下游资源，从而向服装大国向服装强国转变？从我们行业现在发展规律来看，我们说的比较多的是以零售为导向，切实来讲，以消费者为导向肯定是将来的必然趋势。真正做到这一点需要整个产业链各个环节的精确互动，信息化是非常有效的工具。

　　服装包括鞋在内的所谓时尚产业，是一个产业链特别长，产业链企业特性特别不一样的复杂行业，因此其资金链也很长。能将这样链条贯穿起来的，事实上就是信息化。通过信息化把一系列的产业链要素整合在一块，通过集成创新变成一个所谓的产业网络或者价值网络，是我们服装业以后发展的方向之一。通过现代信息技术集成应用和一体协同，可以在优化产业资源配置的同时，增加市场反应速度，最大限度推动效率提升。

　　姜奇平：信息化不是万能的，它的实质是降低复杂化成本，五个手指头就能算清楚的事根本没有必要谈信息化。信息化建设的趋势是什么？不再是技术，而是技术和商业的结合。

　　我们过去认为，从单一的企业经营变成全产业链经营应该是一个进步，如今的全产业链模式进入2.0阶段，分为平台产业链和应用产业链。深圳手机行业把诺基亚全产业经营击溃，靠的是把手机全产业链复杂性简化，集成开发平台，将手机行业门槛降低，新的手机公司只要在创意方面下功夫就可以，以前半年开发一部手机现在几个星期就可以，进而使中国手机品牌爆炸式发展。这和服装非常像。服装设计具有高度时尚敏感度，其供应链又具有相当的复杂性，降低速度成本复杂性就要靠信息化。

　　中小企业信息化方面，现在有个词叫支撑服务。欧洲市场条件好，人员素质比我们好，技术发展比我们好，但最后被我们甩掉了，为什么？阿里巴巴发展电子商业服务，大家知道工业有轻工业和重工业之分，支撑就是重工业，是给轻工业提供服务的，它可以把服务放大，阿里巴巴起到的就是重工业的作用。我们知道，欧洲亚平宁半岛都是小企业，做企业的标准和江浙、广东一模一样，但他们缺了什么？缺支撑业，也就是把服务倍增放大的这部分，因此他们那边100块钱就是100块钱，我们这100块钱可以像爆米花一样变成100万，就这样我们超过了欧洲。这实际上就是强调一个事实，即进入产业链2.0阶段，单纯产业链不能获胜，必须和信息化结合。

　　张永泽：现在很多服装工业开始向越南、柬埔寨等东南亚地区转移，这是基本情况。传统竞争优势已经不在了，这是一个现实问题，未来出路在哪里？在相当一段时间内，大概不会出现中国的爱马仕，所以我们的出路就在于以快取胜。

　　其实服装快速反应管理系统有很多，归纳一下大体就是几个方面：首先是快速的开发能力，再者是敏捷的生产制造力以及优质的供应链管理能力、高效快速销售能力。ZARA的产品开发其实是一种跟进策略，西班牙在欧洲并不是顶尖文化大国，ZARA跟进得有水平有水准，抄的好抄的快，抄出了自己的特色，形成国际性品牌。

　　建立一种跨部门跨职能的服装产品研发管理系统是非常必要的。我们中国服装业一个新款式从设计到上市要四、五个月，但ZARA和H&M就很快，供应链管理我们处在原始阶段，中国企业供应链管理就是一句话——低价格，把自己供应链伙伴作为敌人、竞争对手、谈判对手处理，把价格压到无限低，把利润空间榨到最低。

　　我们需要明白的是，信息化能做什么不能做什么，它的边界和外延在哪里。信息化很好，但绝对只是一个工具，不能包治百病，现在国内各个产业都在讲大数据、云计算，但是很多企业已经迷失了，忘记了产业的本质在哪里。

　　韩永生：对于今天的企业来说，销售在下跌、利润在下滑、库存在增长，我们到底哪里出了问题？我们不要头痛医头，脚痛医脚。很多老板说缺能人，缺销售能人、供应链管理能人，其实没有什么能人，只要老板改变思维，我们每个人都是能人。

　　问题根源在哪？从企业的组织架构上来看，一般认为，设计、生产、采购等部门，每个部门都做好，这样企业整体就是好的，这个逻辑对吗？局部最优就是全部最优吗？举例说采购，老板要求品质好、周期快、成本低，这三个要求是冲突的，请问采购部门怎么做？学生考试怎么考？先把好做的题先做了，不好做的就不做了。采购什么好做？一定是成本，成本低了品质就容易出问题，交期也容易出问题。同样的，生产也是这样。

　　所以，问题根源是我们对企业管理理解错了，认为企业每一部分做好就可以做好。另外我们还错在以自我为中心，认为消费者会跟着我走，但你看看现在的库存就知道，消费者根本不买你的帐。我们提前一年做商品规划，提前半年订货，请问什么叫订货？订货就是赌博，这种批发模式现在必须要改变。今天我们的主题是信息化，但信息化不能解决根本问题。

　　邱圣柳：曾经我服务过一家公司，在十年前推精益生产时候，日本人说了“三个不”——不要仓库、不要文件、不要电脑，当时的老板要推进精益生产，所以把已经做得很成熟的ERP系统强制关掉了。最近几年情况不一样了，很多企业在推进信息化，因为没有这个不行。

　　信息化对产业链来讲是不可或缺的。我们整个产业，生产以前有设计、采购，生产以后有物流、销售，这些数据不可能靠眼睛看出来，信息化有储存、计算、远程管理等等优势，我们七匹狼目前也在做这些。

　　我是做产品出身，福建很多品牌都是订货制，如果一年只有两次订货会的，从产品设计到消费者周期是一年，售謦的时间有的是一年半，但是留给工厂的生产周期有多长？往往不到20天，一个月就不得了，甚至有时候物料备齐就需要十天，这就造成时间短，品质、交期、成本都会大打折扣，所以建立完整信息化系统，现在叫做玻璃式管理，也就是透明化是十分必要的，可以让所有人知道在哪个环节出了什么问题。现在一些非现场的管理人员，今天把文件签了就要考虑下一步的交货问题，靠什么去把控？靠信息化。另外，目前很多企业，包括七匹狼在信息化过程中也碰到一些障碍，比如之前设计环节有问题，请一个科技公司做一个软件，之后发现物流环节又有问题，又做一个软件，这样表面看起来公司信息化程度很高，但没有一个信息系统能够把所有环节串联起来，因此就造成信息在不同环节间无法共享。

　　如何做到信息化

　　张永泽：把供应链伙伴视为对手，这样一种供应链管理方式必然带来离心离德的问题，交付时机、成本以及质量控制都不能得到保证，在这样的模式之下不可能支撑起真正意义上快速反应系统。我们刚才提到很多中小企业信息化问题，中小企业信息化非常重要一点要解决信息共享问题，但是信息共享基础是什么？是利润问题。信息在现代社会里面意味着资源，意味着资本，意味着财富，正因为这样信息共享必须以财富、利润共享为前提，如果实现不了这个，整个供应链信息共享就是空话。中国目前信息化投资越来越多，这样又产生一个问题，就是信息孤岛越来越多，产生越来越多信息割据。

　　还有关于敏捷制造，传统教科书谈了很多，不需要特别强调。再一个是高效快速销售，这需要非常好的市场管制能力，谈到这里大家都会想到ZARA，ZARA在每个终端门店都会有PDA，收集数据可以迅速传递到总部，然后迅速进行补货和追单，这依靠的是市场感知能力，是信息共享，要依靠整个产业链协作配合，当然这所谓的协作配合也一定要建立在利益共享之上。

　　服装企业快速反应系统的实现条件是什么？先进的设备是一定需要的，比如计算机指导系统。更为基础的是信息层面，立体多方面反应灵敏、传递快捷、跨部门共享的输入网络，这都有赖于我们信息方面的支撑。另外不能忽略的是在组织架构层面深刻的革命，现在中国有些企业都得了大企业病，不仅有自己内部的一套体系，还有区域经销商、分销商和门店构成的多层次管理体系，真正和客户打交道的环节在哪里？在销售终端，在每个具体销售人员。这样决定性的市场信息要经过层层过滤才能到达，这样的金字塔模式完全不能适应快速反应要求。

　　当然在信息层面也要做很多基础性工作和必要性建设，对于服装快速反应这样的系统来说，应该由以下模块构成：开发设计管理系统、制造供应链系统和分销管理系统。现在服装企业谈ERP、VRP还太早，应该围绕这些模块做基础努力。当然所有这些建立在数据共享基础之上。

　　最后我们仍然需要思考一个问题，那就是建立这样有利于快速执行和决策的管理系统是服装工业永恒的话题，但它并不意味着一定是服装工业的终极模式。 

　　邱圣柳：七匹狼在两年前开始提到精益生产，左手抓精益生产，右手抓信息化，但这两个有时候是冲突的，我们在晋江有2000多人的工厂，在5月25号与日本方面合作推行精益生产。我认为精益生产和信息化各有所长，精益生产强调现场，信息化关键在于远程管理，比如越南、东南亚发生的事情总部都能看得到。精益生产强调不要库存、消灭库存，信息化可以把库存计算出来，尤其是原材料仓和成品仓。但是对于生产现场来讲，我个人看法还是尽量不要过于信息化。对于我们一线管理人员来说，越简单越好，我们的班组长很多都是四、五十岁的人，他们连现在的智能手机都搞不懂，怎么懂更加复杂的系统？我建议现场管理。管理者在办公室只能看到数据，要真正了解，一定要走到车间去，否则可能被误导。

　　模式更重要

　　韩永生：如果我们还是做着大批发梦，走不了几年就会走到头。我们真正应该关心的是“我的消费者到底要什么”以及“我的货架卖什么”。我的调研数据显示，服装门店基本上50%产品要在货架上45天，其中一件也卖不掉的数量占50%以上。现在门店租金越来越，这么高租金你弄些“砖头”放在货架上做什么？很多企业根本不关心门店动销比。

　　很多企业都以品牌企业自居，你知道百丽说什么？百丽说我们没有这么厉害，我们是零售企业，我们客户是消费者，我们只有卖掉产品才能生存。百丽没有本事领导市场，因此其首单订货不超过三分之一，百丽设计师有个四大八小设计法，每次订购会结束，产品一上市，百丽设计师全部要到门店亲自做7天导购，这是死规定，谁设计谁卖，收集消费反馈后回来改八次。

　　今天的消费者是核心，产业链循环以天、周为单位进入高速度循环。百丽的模式叫做“喝酒模型”，先尝一点，好喝继续喝，不好喝倒掉。所有环节从设计、采购、生产到门店只有少量期货，现在百丽做四分之一期货，四分之三补货，一旦好卖迅速补货，形成自来水模型，而不好卖的会被立即下架改款设计，或者打折时一齐处理，这就是百丽。很多人可能会说百丽做鞋我们做衣服，不一样，我要说的是，总是给自己找借口的人是不会成长的，况且百丽现在也已经开始做女装了。

　　百丽很简单，第一先把供应链速度拉快，把库存降低，不要指望设计好坏，好的就卖不好的就修改；第二是开店，百丽是不考核销售的一家企业，百丽考核的是开了多少店，因为百丽的店都能盈利并且是现金盈利。百丽每一季售謦率底线是80%，所以在今天的状态下，不要关注销售，不要再关注利润，而是应该关注现金增加值和现金增长速度。