“第八届中国百货业高峰论坛”期间，百货业是否要尝试自营运作的议题再引热议。为此，记者在会后采访了近几年来一直研究百货店自营问题的北京市商业企业管理协会、北京市百货商业协会副秘书长高以道，听取了他对该问题的思考

　　观念是首当其冲的难题

　　记者：您认为当前百货店尝试自营，都面临着哪些方面的难题？

　　高以道：首当其冲的是观念问题。只要观念打不开，任何事情都不可能做成。

　　首先，如果要做自营，社会环境压力极大。当前如果一家百货店站出来，那肯定将承受非常大的压力，它会遭到众同行的指责。别人会抱怨，我们的日子过得好好的，为何要给大家找麻烦？所以，不少百货店老总对此采取了“三不政策”，“不支持、不反对、不参与”，甚至有一些百货店的老总，都不敢在这个问题上表态。其实，在这当中，最主要的担心就是风险太大。面临这种风险，尤其对于一批国营百货店来说，探索过程中将遇到非常大的困难。因为，国营百货店按照经营国有资产的要求，需要保值增值。一旦风险太大，发生损失，就涉及到更深层次的问题。

　　商务部当前虽然已把自营问题列为了重要的问题之一，但一个现实的问题是，商务部对于各地方党政部门并不实行直接管理。在这种情况下，各地党政部门对于自己国有控股的企业，都还是会采取非常保守的态度。所以，如果要采取自营模式，各级党政机关的领导首先要对这一问题高度重视。

　　此外，要做自营，企业内部压力也非常大。如果要做自营，企业内部将面临着观念、体制、机制、人才、财务等全方位的调整和变革。其中非常重要的，就是买手的问题。百货店自营，不光是找一拨人做做就行了，涉及到方方面面的事，是对百货店经营的一个重大突破。对于企业来说，这简直无异于一场重大变革。

　　有利于国民经济发展模式转型

　　记者：虽然面临很大困难，但您一直强调这一步还是必须往出迈。在您看来，自营模式的探索有着哪些方面的重大意义？

　　高以道：探索实行自营模式，不只是某一家百货店的事情，也不只是百货行业自身的事情，对整体国民经济运行都具有重大利好。甚至可以说，自营模式对于当前国内经济发展模式的调整和转型，都具有非常重要的意义。采取自营模式，外贸品牌寻求国内市场发展会更容易一些。

　　大家都知道，2009年由于出口受阻，不少外贸企业产品无法消化，造成积压，为此北京市政府连续举行了六期外贸大集，以解决外贸产品的销售问题。在这个问题上，如果百货店采取的是自营模式，它们与一些设计比较有特点、品质比较好的外贸品牌的对接就会比较容易。

　　采取自营模式，对于中国更多的民族自主品牌的培育也会大有好处。自营模式下，百货店买手挑选品牌会从多个角度更加理性地考量品牌，这对于大批在产品设计、质量、风格、营销、文化等方面都非常不错的本土品牌而言，是很大的机会。如果真能这样，更多的民族品牌将会获得更快的成长。

　　事实上，如果采取自营模式经营，受益最大的还是广大消费者。如果百货店的商品价格更低，品种更加丰富，各百货店也都各有风格，服务水平也更好，消费者的选择面就会更大，他们的生活就会更加丰富。

　　是百货行业“天大”的事情

　　记者：自营模式的探索对于百货行业自身的运营和转型提升，对于百货业当前经营所面临的一些困境，在您看来可以带来哪些重要突破？

　　高以道：当前联营模式下，百货店的核心业务已经丧失。初期国内的百货店，走“批发—零售—批发”的模式，赚取的利润来源于批零差、地域差和时间差。百货店所承担的角色，是为消费者代理采购商品，由于提供了相应的服务，所以理所应当应该得到报酬。但当前，百货店已经处于“经营供应商”的状态，而非“经营商品”。这对百货店的自身竞争力塑造，是非常不利的。

　　一说扩大消费，大家的目光都盯在了商业领域，尤其是百货店领域。但联营模式下，百货店难以更好地承担起扩大消费的重任。现在，整体的产业链条完全由生产商和代理商控制，零售商本应做的替消费者代理采购商品的事情已经不再做。事实上，区域代理商模式下，省代或区域代理并不直接接触消费者，并不能直接把市场信息反馈给厂家，他们最为关心的内容，往往是如何处理、调拨好自身代理经销的商品，这使很多百货店当前的品牌商品并不齐全。

　　一个很典型的例子是，我的一位朋友的脚尺寸比较大，适合他的袜子在北京市场很难找到。但他去河北黄骅信誉楼考察时惊喜地发现，那里不但有适合他的号码，而且有好几个品牌，价格还比北京便宜。这是个非常好的例子，但却很能够说明问题。

　　从深层次来看，联营模式并不能很好地满足所有消费者的需求，造成了部分消费需求的压抑。也正是由于这种压抑，成就了很多街边个性小店、特色店的销售。因为这些店铺的经营者实际上就承担了部分买手的角色。他们找准一个定位，为消费者选择产品。而这个，是百货店的短处。

　　而且，最为关键的一个问题是，当前的联营模式下，又重新回到过去计划经济体制时期的“大量中间环节”的运营模式。当时的改革，实行“三多一少”的政策,“一少”，重要的目标就是要减少中间流通环节；但现在，多级别的代理使每一个中间环节都需要加价，最终到了百货店，加上百货店的运营成本，销售价格就变得很高了。由此，也引发了很多零供矛盾问题。

　　记者：百货店当前的同质化现象非常严重。自营模式的探索，应该也会对解决这一问题提供突破口。

　　高以道：联营模式下，百货店的同质化问题已经存在了10多年。2000年我们去上海市场考察时，当地商业主管部门的领导就在提百货业的同质化问题。他开玩笑地指出，当时，即使是三岁的小孩子都知道，百货店一楼是化妆品，二楼是女装，三楼销售男装。

　　事实上，这种存在了10多年的品牌同质化、布局同质化问题，在联营模式下根本无法有效解决。因为，经营的自主权已经不在百货店的手里，如今的百货店，已经置身于整条产业链之外，与商品从生产到终端的整个销售环节已经基本没了关系，只是为品牌的销售提供一个场地和有限的服务，仅此而已。这是一种非常危险的倾向。

　　联营模式导致的同质化顽疾，也使百货店自身商业品牌魅力受到很大影响。多数百货店品牌在区域内甚至都无法做到最好，至于要像一批国际百货零售集团一样，在全国、甚至全世界范围内都具有广泛影响力，更是无法企及。

　　事实上，模式的问题决定了百货店的话语权。这些年，国内一些百货连锁集团已经做得很不错了，但你会发现，多年来，它们总是忙于求着国际大牌进入自己的店铺，以至于到了宁愿出让自己的利益，不管装修费用的多少，百货店都愿意倒贴。损失了利益不说，也是对社会资源的一种巨大浪费。因为每隔一段时间，就面临重新装修的问题。此外，为了千方百计地引进这些品牌，不少百货店甚至可以做到只收取10%的销售扣点。

　　记者：当前百货店的销售人员多数都不是自己的，流通性很大，很多百货店因为这个也很头痛。

　　高以道：这个问题很严重。现在每家百货店都有成本的企业文化培训手册；但是，这种企业文化建设却多少有些建立在“流动沙滩”之上的感觉。因为当前，销售人员大多数都是品牌企业的，他们归根到底得坚决贯彻品牌自身的文化，遵守品牌企业的各种规范和守则，毕竟，他们的工资由品牌企业发放。这些销售人员的流通性非常大，往往经过培训后，刚刚熟悉了某一家百货店的文化，成长为出色的店长或导购，当品牌开新店或其他店铺业绩不佳时，就有可能被调走，以助打开品牌的新店或者业绩不好店铺的销售局面。由于不是自己的员工，流通性又太大，百货店的企业文化就很难被有效贯彻。

　　可以说，现在的百货店的装修、空间设计越来越好，感觉越来越豪华，可仔细想想，这多少有点“虚假繁荣”的意思。大家的硬件都非常好，可能都不比国外企业差，可是，软的文化建设却往往跟不上。

　　而自营模式下，百货店销售人员为企业自有，这对于落实和贯彻百货店企业文化更有好处。对于用工制度也会形成更好的规范，销售人员的归属感和稳定感更强，也就有利于和谐的用工制度建设。

　　整体来看，客观地说，上世纪90年代中后期，当众百货企业选择了联营模式时，联营模式是一种创新。这种模式对于百货业的快速发展功不可没，对于百货业的快速扩张起到重大作用。但到了现在，就不能不考虑自营问题了。

　　我总是强调，这是中国百货业当前天大的题目，是不能不碰的题目，却也是很大的难题。我进行了多方面、长时间的调研，不少百货店其实非常明白自营和联营各自的利弊，关键就在于，究竟怎么去选择，怎么去做。

　　黄骅信誉楼模式值得思考

　　记者：听说您因为研究自营问题，去河北黄骅信誉楼考察过很多回。它目前的情况怎么样？

　　高以道：相比国内众多百货店的日子，如今河北黄骅信誉楼的日子就很好过。

　　河北黄骅信誉楼是最典型的采用自营模式的百货店，它目前拥有8家店铺。2008年，它的销售额为16.0891亿元，利润为8621.1万元，净利润率为5.358%。在一个县级市，能取得这样的成绩太了不起了。

　　它的8家百货店，全部都是自己买地、自己盖楼，它的自有员工目前达到了一万多人，它自己建设员工培训中心，建设员工宿舍，它有一套非常严格的人才培训、激励和淘汰机制。当地不少家庭都抢着把孩子送到黄骅信誉楼去工作。因为一旦送进去，除了收入能有保证，最为重要的是，经过历练，孩子的个人能力能很快得到提升。黄骅信誉楼的经营模式，已经影响到了当地另外几家百货店的经营。这几家百货店此前都是联营模式，但当前，也都开始尝试自营模式。

　　当然，国内很多百货同行认为黄骅信誉楼的模式具有不可复制性，因为它属于县级市百货店，容易操作。但必须看到，在当年大家都转型做联营的那个年代，黄骅信誉楼连续6年亏损，面临生死关头，却最终选择了自营模式。当时的难度，并不比当今各百货企业选择自营模式的难度小。

　　事实上，当前百货店面临的系列困境，可以与老字号的经营对照思考。

　　曾经一度，老字号“前店后厂”的经营模式受到质疑，但最终经多方努力，这种模式保留了下来。如今看来，不少老字号正是因为保留了“前店后厂”的经营模式，再加上其他因素的推动，焕发出了新的生命力，获得了蓬勃发展。

　　“前店后厂”模式下，老字号企业掌握了从采购、研发设计、生产到销售的整条产业链环节，这与百货店基本置身于产业链之外形成鲜明对比。掌握了整条产业链的老字号，不断吸收先进的经营管理、设计理念，新款式、新功能、时尚化的产品不断涌现，经营焕发活力。而反观百货店，它们如今面临的压力就要大得多。

　　必须先动起来，逐步摸索

　　记者：风险毕竟太大，所以是否自营、什么时候开始尝试自营、多大比例地去尝试这些问题，可能都还需要企业慢慢摸索着来。

　　高以道：对。其实，从我们多次就自营问题开研讨会和调研的情况看，各百货店心里都非常清楚，最终都得走上自营模式；但是，早行动还是迟行动，却在于企业自身，并没有什么强制力量。而且，必须指出的是，谁都没有要求百货店当前就得全部自营，或者50%都自营，具体怎么操作，得依据实际情况，不断摸索着前行。例如，对于国际一线大牌，百货店要自营几乎是非常难的，所以就还得采取联营模式。而对于其他品牌，当时机成熟的时候，可以尝试自营。

　　但无论如何，自营都将是中国百货业面临的一场大革命，百货店不能不去重视它，也不能一味地躲避。我给企业的建议是，大家当前要赶紧选择。当前，迫切需要有一些敢于创新、敢吃螃蟹、敢为人先之人站出来，去尝试自营运作。他们的尝试，可以首先从财务制度的改变、经营人员的培训等一些方面着手，慢慢探索。可以肯定地说，自营的前景肯定非常好，但也肯定不是一时半会儿就能做成的。但无论如何都要先要动起来，如果不动起来，往后的经营会越来越危险。

　　其实，当前对于北京一些百货店来说就已经开始有一些机会。继去年在北京市场举办多场外贸大集后，今年在北京市场要举办多场内贸商品展销会。对于那些想先小部分尝试自营运作的百货店来说，这是送上门来的机会，可以先去考察一下，挑选那些产品质量好、具有一定特点、企业有发展动力和前景，但却苦于没有销售渠道的产品，可以先挑选几种类型的产品。如果这个工作做了以后，就可以在企业内部挑选一些人才，尤其是那些时尚感强、大学毕业、创新精神不错的人才可以好好培养。培养好了，他们将会成为百货店今后的骨干力量。其实，如果真选中了其中某些品牌，这些品牌的企业老板会非常欢迎百货店的采购者前去详细考察。这样，百货店就可以直接进入产业链当中。如果有可能，百货店可以先做这个品牌的北京市代理或者华北区代理。这样，百货店找到了自己需要的品牌，品牌也打开了销售渠道，这是件双赢的事情。