7月9日下午，由深圳市服装行业协会、中国服饰报社联合主办，深圳市粉蓝衣橱服饰有限公司承办的2010“BBLLUUEE粉蓝”中国优秀服装代理商大会在深圳会展中心召开。作为中国（深圳）服装服饰交易会全力打造的核心活动之一，本次峰会以“后危机时代区域市场新思路”为主题，来自各地的服装代理商、品牌商、商场代表、专家教授、业界领导汇聚一堂，围绕代理商所关注的2010中国经济形势、区域代理直营化、区域拓展等议题展开交流。

　　每个代理商都能成为从低处起飞的成功者

　　主题词：互信、合伙人计划、大客户扶植、联合加盟、潜在客户培养

　　深圳市粉蓝衣橱服饰有限公司董事长 李飞跃

　　从4年前创业时的12个人，到今天已经拥有560多名员工、两个主力品牌的“母体”，粉蓝团队一直以来都是一个“怀抱梦想，踏实努力”的团队。从代理商到品牌商的角色转换，10年来的心路历程告诉自己：有梦想就有翅膀，起飞总从低处开始！有很多代理商远远强于我当年初做代理的状态——最多的时候经营27家直营店，有30多个客户——而现在有很多很多代理商远远超过这个水平。做了6年代理商，4年品牌商，我深深了解代理商经营中的一些艰难，也尝到了品牌商的酸甜苦辣。所以，我可以代表代理商理解品牌，也能够代表品牌商理解代理商，也试图探讨寻找一种更好的模式取得代理商和品牌商的共赢。

　　11年前，我义无反顾地走上发展服装事业这条路。2000年，我拥有了第一家真正属于自己的专卖店。2006年5月，怀着创业的激情和梦想来到深圳；2007年经历了艰难的发展时期。2008年全球金融危机带来了一个充满机遇与挑战的特殊时期，这一年，粉蓝启动了媒体和展会相结合的品牌推广战略，顺利度过了转折时期，实现了全年152%的快速增长。2009年初，成立不到3年的粉蓝决定参展CHIC，走出南方，面向全国。

　　随着店铺不断增加，销售业绩的持续增长，一些成长中的问题也随之出现。所以，从2009年开始，粉蓝控制店铺数量，放慢发展脚步，启动3年提升计划。一个品牌到了3年管理是一个瓶颈，所以2009年着力组建完善各个部门、理清理顺各个流程，凭经验流程办事，重视人才的培养。2010年我们提出细节提升，包括产品设计的细节、店面形象的细节、营销策略的细节等等。下一步，我们将通过设计创意、形象创意、营销创新、管理创新达到进一步升级。

　　品牌商与代理商的关系是我们一直想沟通的一件事。现实情况是，代理商和品牌商之间缺乏理解、缺乏沟通，尤其是存在相互之间的防范。其实，对于大多数品牌商来讲，全国的市场很大，一些品牌远没有能力做这么大的市场，一个公司要很好的发展一定要和代理商产生联动。我自己也在反思，怎么与加盟商和代理商达成一种共识，让加盟商看到品牌商不是一味的苛求，而品牌商也无法离开代理商。
目前，粉蓝在与加盟商共同成长方面，有这样几种合作模式。一种是正在探索的“合伙人计划”模式：如果按照开一家店20万元来计算，那么一个导购可以投资1万块钱成为我们的合伙人，他就是我们自己培养的品牌商。

　　还有一种是联合加盟的模式，我们在探讨可不可以有三、五个非常优秀的客户联合加盟？联合找品牌商谈判，如果足够优秀，这种谈判是双赢的。我们对大客户计划的认识，就是从直营开始、从跨区域开始、从联合开始。

　　品牌商要重视优秀客户的选择与潜力培养。一如当年我是一个毫无经验、毫无实力的代理商，我很感谢当年的那个品牌，它在我没钱、没经验的时候给我那么多的支持，所以我也一直在寻找真诚、努力、愿意全身心付出的潜力客户，他们终究能成长为优秀客户，优秀客户也一定能成长为大客户。

　　从读懂经济走势开始

　　主题词：稀缺、做高附加值、建立忠诚、西部机会、关注数据

　　清华大学教授 韩秀云

　　一定要把如何将自己打造成“稀缺”作为课题，才能获得成功。现在固然有很多品牌，但最后能把自己打造成稀缺的品牌，将来的品牌价值才会大。

　　对于服装行业来讲，现在国内外的经济形势左右着中国服装业的发展，IMF刚做出一个预测，今年全球经济有4.5%的增长，去年才1%。这对服装行业是一个利好消息。中国经济的三驾马车当中，服装产业属于刺激消费这驾马车中的范畴。所以我们一定要看物价指数，存款利率升，贷款利率就升，贷款利率升了你的利润会不会减？要学会在动态中计算利润率。

　　对服装行业带来的重大影响因素中，一个是加息，一个是人民币升值。金融危机爆发以后我做了大量调查，中国服装行业贴牌企业遇到很大的难题，国外订单不断减少，自主品牌企业反而有生命力。他们到清华大学培训，我问过他们，他们的利润在30%左右。所以我们一定要做自主品牌，除了我们13亿人口的市场以外，还有西方市场。

　　一定要重视消费者对品牌的认知度，就是要培养顾客的忠诚度，他选上你以后再也不选别人，这个非常重要，无论品牌商和代理商都要做这一点。中国人富裕起来以后对奢侈品的需求越来越多，全世界所有的奢侈品看向中国，觉得中国的市场太巨大，包括豪车、名牌服装。中国人的生活水平一旦提高以后，中产阶级数量一旦提高以后，需要好品牌、好面料的人必然越来越多。所以服装行业在金融海啸之后一定要做好准备，做高附加值的服装，规避人民币升值的风险。

　　2009年中国经济已经走出了V形，今年是先高后低，中国经济不会二次探底。两天前开了一个“西部大开发”的会议，让西部大开发带动下一轮经济的增长，大家的目光不要离开西部，西部有机会。

　　货币政策一定要看CPI，你这个月买这篮子菜，同样的钱买的东西多了还是少了？一定要关注物价指数，关注利率和汇率的变化，因为它直接影响到你口袋里的钱是多还是少。我们有20年的增长空间，如果大家想做代理商、品牌商，想要企业做得好，一定要关注宏观经济走势，关注世界经济走势，在抓住机会的同时，不忘规避风险。

　　代理商必须直面的经营模式转变

　　主题词：商机与危机、代理商公司化运作、渠道扁平化趋势、区域代理直营化

　　中研国际首席管理顾问 祝文欣

　　“所有的大生意都是从小生意开始的”这句话我很喜欢。生意的大小关键的区别不在于资金多少、学历高低，也不在于所经营区域的差别，而在于做小生意的时候是否具备做大生意的眼光、胸怀、魄力、策略和远见。

　　最近大家都在探讨“总代理必须直面的经营模式转变”和“总代理直营化思考”。先看几个问题，也是近几年品牌商一直关心的问题———我们的团队不断成长、强大，品牌、产品越来越好，设计风格不断强化甚至跟国外的设计师合作……但是奇怪，为什么营业额不成长呢？当年品牌从几千万到上亿的台阶迈得很容易，现在徘徊不前究竟是什么原因呢？
先送三句话：诚实检讨过去，认真规划现在，行动实践未来。

　　再来分析一下总代理们下一步的商机、危机何在。归结为五个方面：第一，劳动法带来的成本压力；第二，税收规范带来的不对称竞争；第三，人民币增值导致外销转内贸；第四，大量二三线国外品牌的进入；第五，国内品牌运营管理日益成熟。

　　当厂家能力越来越强、越来越专业，人才也越来越专业化，当管理水平越来越高的时候会发生什么问题？

　　随着成本的提高，竞争的激烈，为了生存必然会产生两件事情。一是成本越来越高，利润就越来越低。而当外来竞争越来越激烈的时候，品牌公司为了争取生存空间必然会提高价格，对于一些有张力、有影响力的品牌没有问题，对于不够有力量、处于成长之中品牌，价格一涨，消费者就走了。

　　当撑不住的时候，会发生另一件事情，就是渠道扁平化。怎么扁平？现在是点对点加盟越来越多，还是二级代理制越来越多？答案是前者。以前大多是二级制，现在点对点越来越多，尤其深圳和上海的品牌点对点尤为突出。为什么？因为上海和深圳这两个地方人才相对比较集中，也导致了这些品牌公司的管理水平比其他地方领先，所以内在系统的建设和管控能力加强之后，逐步将渠道扁平化了。

　　因此，总代理要知道什么是自己的核心竞争力？渠道扁平化是喜是忧？千万不要让自己变成超级搬运工。今非昔比，如果不做公司化运营，不做品牌推广，不做品牌传播，不做加盟商系统维护，不做加盟商支持，只是把货搬到省里，然后从省里搬到店里。如果是这样的话，赚钱太容易了……那么，总代理何去何从？

　　看看周边大品牌是不是都在收编？有代理商问，那怎么办呢？该做些什么准备呢？我想说，商机和危机永远都是并存的。“当别人恐惧时我贪婪，当别人贪婪时我恐惧”，这是巴菲特赚钱的名言。恐惧是什么？有危机。但危机背后必定有商机。如果这些年你做好了准备，一边做一边提升，采取公司化运作，你的拓展部比厂家还有力，你的客户中心比厂家还完备，你的企划部比厂家还创新，你的督导比厂家还厉害———结果是，谁也“动”不了你。三、五年内厂家一定会收掉不成长、不进步、落后的代理商，对于优秀的代理商也一定会给更大的地盘。所以，在这几年当中会见到“两省总代理”、“三省总督”，未来的总代理会进入长江以北总代理，5年以内一定会出现全国性总代理，因为其公司化运营水平高到可以创造一套体系和模型，使系统得以不断复制。

　　很多中间商很担忧：按照这样的说法，厂家不是要收我吗？请注意，网络扁平化这条链很长，扁平从哪里开始扁平，要厂家先动手扁平渠道，还是自己先动手扁平渠道。厂家扁平动手是不是从总代理开始？总代理渠道扁平化从哪里开始？是不是加大直营？

　　为什么要开直营店？请看一看身边顶尖级品牌的总代理，他们的直营店越来越多，还是越来越少？答案是，多。现在做得好的总代理直营店越开越多、直营铺越来越大、投入资金越来越多。为什么以前大家不愿意直营，而现在高手们抢着做？因为做直营店有这样几大理由。

　　一是安全。一方面，当一级代理的直营店开的越多，被品牌公司收编的可能性就越小，代理商直营店越多，厂家越是难以收编。另一方面，不会被加盟商联手“控制”。

　　二是数据控制。与加盟店不同，总量里有30%的直营店，每天发送销售报表、销售分析给直营部经理，直营部经理将分析数据给相关部门，马上做出决策。

　　三是便于库存特卖。这个比较容易理解。

　　四是系统建立。总代理运营体系和零售运营体系完全不同。

　　五是直营店可以做培训基地。直营店一旦做好，所有的加盟店经营者来待几天，看看如何开早会、如何看报表、如何做商品分析，培训都省了。

　　六是人才储备。直营店可以作为企业的造血系统，从导购做店助理、从店助理升为督导，从督导作为区域经理，区域经理再升为加盟经理，加盟经理最后升为品牌经理。

　　七是高额利润。如果你的直营店在店铺里占30%，你会发现利润有可能会与70%加盟店的利润相匹配。30%的直营店做到健康的那一天，你心中一定有强烈的愿望———要把直营做到50%。当做到50%的时候，如果你不急着上市也不缺资金，一定会想要收编所有的店铺全面直营，那时候你就掌握了整个零售系统和营运系统……

　　7个理由讲出来，相信很多品牌商和一级代理商会重新思考直营体系的建立以及区域代理直营策略。