快和变，是快速时尚制胜关键词。而运作成败，取决于企业实际内控能力

　　“SPA的本质就是速度与利润。” ——“模式的力量”引言人、 UTA时尚管理集团总裁  杨大筠

　　演讲嘉宾

　　白云虎   上海悦妆信息科技有限公司总经理

　　李光斗   华盛智业·李光斗品牌营销机构创始人

　　吴志刚   上海美颂化妆品有限公司市场中心总裁 

　　叶  峰    阳光正东战略咨询公司创始人

　　郑玮庆    北京庄胜崇光百货商场总经理 

　　总结人

　　陈勇斌   郑州领秀服饰有限公司总经理

　　利润奇迹

　　这是一个历史性突破。

　　2010年，美邦收入达75亿元人民币。

　　在中国，五十亿元销售额，一直是单一休闲品牌难以跨越的天花板。

　　同样富有雄心的还有日本迅销公司。

　　9月14日，迅销宣布，旗下品牌UNIQLO力争2020年实现销售额五万亿日元，从而超过ZARA，成为世界最大服装零售商商。

　　而实际上，根据2008年第一季度财报，ZARA母公司Inditex销售额已达22亿欧元，已超过了H&M和GAP，成为世界最大服装零售商。

　　UNIQLO能超越ZARA吗？

　　其实，2009年荣登日本富豪榜首的迅销创始人柳井正，和上述品牌所仰仗的秘诀都是SPA——自有品牌服装专业零售商模式：拥有自己的品牌，实行从商品策划、设计、生产，到零售均一体化运作。

　　此模式由GAP首创后，UNIQLO成功运用，随后实力强劲的SPA品牌相继登场。

　　显然，UNIQLO再次看到此模式的未来。

　　“消费者变聪明了，他们开始用平价服装使自己变得时尚。”日本著名服饰顾问岩崎竹之说。

　　同样，UTA时尚管理集团总裁杨大筠也认为，后危机时代中产阶级购买力降低，越来越多消费者开始认同“时髦无需昂贵”。

　　而那些奢侈品牌们，其实也早开始盛行新奢侈主义，依靠奢侈品牌形象，打出价格更低的副牌，以吸引消费者。

　　“这并不是奢侈品出了问题，而是消费观念出了问题。”全球第二大奢侈手袋生产销售商COACH中国区总裁兼首席执行官高恩说。

　　基于这种全球消费意识的转变，快时尚品牌迅速走红。比如，曾是奢侈品天下的东京银座，现在似乎成了快时尚的战场。

　　以几百元价格，买到拥有世界最新流行元素的衣服，这是快时尚品牌带来的诱惑。

　　为了维持平价，H&M制造几乎全部外包。

　　更重要的是，通过平价时尚，H&M毛利多年来都在53%左右。

　　也正是如此高的利润，H&M、ZARA迎来了自己的时代。

　　根据2009年明略行（Millward Brown）品牌价值排行，LV以193亿美元成为奢侈品排行首位，H&M和ZARA则以120亿美元和86亿美元站在服装品牌排行榜首位和第三位。

　　H&M、ZARA凭借SPA，只用几十年，就把很多百年奢侈品牌甩在了后面。

　　快速密码

　　“SPA的本质就是速度与利润。”杨大筠说。

　　实际上，H&M、ZARA 把“流行”视为容易腐坏的食品，必须时时保持新鲜。

　　于是，他们加速了从设计到销售的流通速度。ZARA最快只需七天，一般也只有十二天，H&M则是21天。

　　这彻底颠覆了六个月推出新货的传统理念，“中国服装企业从产品设计到摆上货架，平均周期是180天，世界知名品牌一般也是120天。”中国服装协会产业研究所常务副所长陈国强说。

　　然而，“当今是速度经济时代，激烈的市场竞争使时间价值含量不断上升。”中国服装协会会长杜钰洲说：“快鱼吃慢鱼成为优胜劣汰的显著特征。”

　　因此，“中国服装业产业链条要快速联动起来，以‘第一时间’用‘第一速度’满足消费者需求。”中国服装协会常务副会长陈大鹏说。

　　这就需要，“从设计到销售自管自控，产品产品能火速上市，同时持续供应新鲜商品。”营销经营管理专家王翔生说。

　　这在ZARA得到了很好验证。

　　设计方案确定后，生产计划和采购人员开始制定计划，其中50%在西班牙ZARA工厂生产，其余安排在西班牙和葡萄牙的供应商，以保证快速反映。

　　这时，ZARA通过CAD裁减原材料，交给供应商缝制。转包商把衣服缝制好后，再送回裁减工厂。最后，通过二十公里地下传送，带将产品运到配送中心。配送中心再在八小时内发往火车站或空运基地。

　　而在店面，也可以按一件需求来配货，及时调整品种计划，形成消费者多、店多、库存最少、成本最节约的格局。

　　“快速反应能力的核心因素是信息化，”陈大鹏说，“它把生产、营销、管理整合为统一高效的业务流程，从而创造出更高价值。”

　　其实，中国企业开始追赶ZARA与H＆M的步伐。美邦旗下“Me＆City”品牌从工厂生产到门店上架最快只要二十到三十天时间；诺奇产品从企划到生产最短一周，五天内货品可以配送到全国各地任何一家门店……

　　如此之快，自然需要更多款来支撑，而快时尚品管理核心恰恰是“快速、少量、多款”，比如ZARA每年推出款式多达12000种。

　　快和变，是快速时尚制胜关键词。运作成败，取决于企业内控能力。美邦每年推出的款式近五千种，诺奇仅男士服装配饰每年就有三千多个款色……而在快速变化面前，曾经风靡市场的ESPRIT，则因为多年“冬眠”，最近暴出净利润暴跌的消息。

　　然而，“快”不是盲目的，否则就如PPG一样面临顷刻倒闭的危险。

　　这其中的关键在于，如何保证适应市场的多品种小批量产品上市。

　　这需要，SPA把重点放在商品策划上。

　　“商品企划决定商品设计的方向，”杨大筠说，设计原创性要服从市场主流，由此要先进行市场调研和分析。

　　而ZARA设计师，经常在世界各地旅行，了解市场流行动态，然后分析、整理这些信息，手绘出设计草图。最后由设计师和市场专家、进货专家讨论“定稿”，以让所有产品保持“ZARA风格”。

　　这是ZARA典型的买手模式。 

　　品牌法则

　　其实，H&M、ZARA、UNIQLO都是零售品牌。

　　“商店就是我们最好的广告，我们把节省下来的资金花在顶级的选址地段上。”ZARA总裁Isla说。

　　的确，ZARA店铺基本开在世界各地著名的街道上，如纽约第五大道、东京银座、巴黎香榭丽舍大街，并与国际奢侈品牌为邻。

　　同时，“我们非常关注研究店面形象，”ZARA创始人Ortega Gaona说，他们希望消费者走进一家漂亮的商店时，有最时尚的产品在等着他们。

　　而小批量采购所造成的稀缺感，更是吸引了消费者多次光顾。

　　其实，ZARA靠的不仅仅是“快”和“时尚”。他们之所以成功，更基于深厚的品牌根基和品牌文化。

　　比如，起初一些日本消费者买了UNIQLO后，会把衣服放在GAP的包装袋中。“消费者可能在产品层面已接受了UNIQLO，但在品牌层面却还没有完全接受。”比蓝国际投资顾问公司总裁李凯洛这样说。于是，1998年UNIQLO开始在东京繁华之地原宿开设UNIQLO店，并通过媒体宣传改变形象。从而，UNIQLO品牌一步一步地被日本消费者接受。

　　品牌必须围绕消费者开展。

　　在创业初期，诺奇就发展会员制。他们把会员基础数据收集完整，然后分析消费行为，提交分析报告，在此基础上结合中外流行资讯，制定出产品企划案。由此，诺奇被美国西北大学作为教学案例编入EMBA教材，成为中国式SPA样本。

　　而美邦植入《变形金刚3》，并引入《功夫熊猫》、孙悟空等卡通形象，取得了良好的市场反应，“我们就是要学习ZARA的速度和，H&M的明星效应。”美邦董事长周成建说。

　　个性化经营，是所有SPA品牌的方向。

　　正如杜钰洲所言：“创新是品牌灵魂。”