编者按：2013年中国服装论坛首创品牌实验室和品牌实验沙龙在北京隆重举行，量宇私募股权投资基金董事长陈凡从资方的观点解读了什么是好的商业模式，陈凡董事长说好的商业模式需要具备六个特点，让我们一起去看看，什么是好的商业模式。

　　2013年中国服装论坛首创品牌实验室和品牌实验沙龙，将聚集先锋思想，以探索者的思维和认识，积极探究品牌商业模式、创新模式、推广模式、消费模式、传播模式、产品模式，凸显前瞻性、实验性和先锋性。通过对新技术、新模式、新趋势在品牌实践中的应用和实验，打造创想力、竞争力，形成新价值、新势力，推动新领军者的孵化与成长。

　　量宇私募股权投资基金董事长兼首席执行官陈凡先生在会议上分享来自“资方”的观点。

　　陈凡：大家都不容易，这个坚持到现在，这个人间正道是沧桑，咱们15分钟解决战斗。今天我特别高兴，因为四年前，我跟咱们很多的服装界的老朋友，一起讲了私募股权投资，今天来到又见了很多朋友，刚才咱们夏总讲了一个风雨，怎么样做一个好的商业模式，什么是好的商业模式，那么好的商业模式，企业的持续增长的作用是什么?这就是我的标题。

　　是这样，这个其实呢大家都讲了半天，做企业做商业模式，今天我们这个主题呢，也是商业模式，可是大家想过没有一件事儿，做商业模式是为什么?做商业模式为了做好企业在我们服装业企业呢，大概其可以看成是一个正太服务，那么猪肚是什么呢?就是大量的同质化的大中商品企业。凤尾是什么呢?就是我们很多非常有特点的设计师的品牌企业，但是这种企业，它是一个艺术精品，它不见得能够规模化，那么在龙头是什么呢?就是我们说的可持续增长的企业，那么什么叫可持续增长的企业呢?那么我们今天重点要把这个概念给大家讲清楚了，同时给大家讲一个案例。

　　其实做企业最终的目标是什么?最终的目标只有一个，就是企业的价值，换句话来说就是股东的价值最大化，前边我们讲了什么员工什么社会，这些东西我都不反对，但是咱们实实在在的讲股东价值最大化是所有企业的最高主力，他这里包括两个点，同的角度来看，什么叫一个好的企业，好的企业具有两个提高特点，第一个特点就是具有消费垄断性，什么叫消费垄断性，就是你的服装有定价权，你的服装有人买，而且没完没了的只买你的不买别人的，这种垄断性，但是消费垄断性也好，品类站位也好，包括商业模式也好，都为了服从一个目标，这个目标是什么，这个目标就是可持续增长，是企业内在价值的可持续增长，而这个增长是有三个前提条件的，可以预测长期稳定的三个增长。中国有没有这样的企业，坦率的讲到现在没有出现一家。但是这不要紧，我们最近这几年发现，无论是在餐饮企业，是饮料企业，包括服装企业，都已经开始萌芽这种企业的基金，都已经开始往这个方向走了。

　　那么我们作为企业家关心的不是判断一个企业是不是希望可持续增长，是不是消费垄断性，而我们关心的是什么呢，我们关心的是怎么把一个企业做成这样，做成可持续增长的企业。我给大家讲例子，就是像可口可乐一样，持续不掉下来，他的利润率20%增长，他的净利润保持不掉下来，50年不变，50年什么概念?每三年半翻一番，成技术增长这是一个时间的辅助率的概念，这样的企业巴菲特一辈子做了四家。那么怎么样能做到这一点，它的秘密是什么?我们用了七年的时间终于找到了，它是什么呢?就是要用品类战略，商业模式和战略投资这三个东西结合在一起，能够帮助企业一点一点的做到一个可持续增长，最后一旦做出来以后，我们会有四个衡量指标。第一个可支配的利润率，第二个企业价值的增长率，第三个内在价值的回报率，第四个股东的回报率。那么为了做到可持续增长，我们就要有好的商业模式，什么叫好的商业模式，从投资者来说，以下具有这六个特点的商业模式就是好商业模式。

　　第一点你要有整合性的垄断资源，或者是消费垄断资源。什么叫消费垄断资源?就是在别人控制之间的资源，更不是管理上的资源。第二点要想法设法把成本的性质改变，今天早上朱老师提到这句话就是要化管理为交易，刚才叮当猫的老总讲的最典型的这个就是化典型为交易。第三点商业模式是有不同的商业模式，我们都在做商业模式，但是我们一定要想方设法设置哪些高势能单展位的商业模式，他的利润率高，他的价值回报率高。第四点，想方设法在设计商业模式既要达到供应的特点，同时又要让交易成本最小化，交易的价值空间最大化。第五点，一个好的商业模式，一定是复制性极强的，不光是在时间上可复制，而且在空间上可复制。最后一点，好的商业模式一定能够让你企业的增长是可预测的，并且是可持续的。

　　我们来讲一个案例作为结果，这些案例来讲，我没有用zara，因为在座的都是服装界的专家，你们都非常清楚，但是我从练这个毛笔字的外面，讲一讲可口可乐的模式，目前为止可口可乐这个模式我们看看他是怎么做的，可口可乐能做到这三点的可持续增长，我在这儿不重复，但是我们看看中国的为什么说可持续增长是企业最难做到的一点。它们基本上一旦上市以后，三年之内，最多不超过五年，掉下来，不可持续，对于企业来说，这个是最难的一点，上市以后都关心怎么样可持续增长。

　　我们来看可口可乐早年在没有竞争对手的时候，他一股独大，他面对的所有的客户，他呢浓缩液加上品牌宣传。他让作为劳心者，他通过品牌的控制，通过浓缩液关键资源的控制，让别人去做瓶装，让别人去做渠道，他的两个客户，右边是平装公司，这样的话呢，他通过所谓的专卖权的声誉权来控制终端，但是这种好梦，因为什么呢?瓶装公司的利润率只有4%到8%，在17%以上，但是随着百事可乐的进军，百事可乐通过战略控制，直接控制公司在超市里面跟他打。所以这样很快它们俩的市场份额的差距越来越小，小到相差只有9%。

　　可口可乐新的ceo上来以后采取非常的做法，我们大家就知道为什么那个模式对我们服装界有借鉴意义，首先它的第一步是什么?第一步是要什么呢，我在这儿跟大家讲一下，它的核心问题，它是能够企业的股东机制最大化，但是他发现一个问题，要想让这个利润，净利润增长，他要抓住高利润率的客户。这些渠道是在饭店，在这些所谓的自动但是他的公司跟他之间的关系是合同关系，他对人家没有绝对的公司，这些平台公司不愿意帮助他去干这些活，平台公司和他利益不一致，改变它们中间的利益一致，所以现在我们服装企业也是，一些非常大的企业已经做的很好了，但是他的渠道商跟他的利益不一致，中间库存对他的挤压是一个很大的问题，所以同样的问题也发生在可口可乐，采取的什么办法呢?他把交易关系和交易结构进行了改变，他把交易权、合同权，改变成了控股权。而这些公司控制了渠道，这这些渠道控制了客户。但是建立这一种单纯的所谓的关系以之后呢，因为瓶装公司的利润率低及所以就把这个母公司浓缩公司的利润率，和重资产统统拉下来，为此它们做了一个双层的改造，这个改造是什么呢?这个改造就是他在瓶装公司那一层，他完全是控股，所谓控股公司，反过来他对控股公司呢这个母公司只占49%，这个卖给公众，所以这样的话他既达到了控制，第一没有重资产，第二没有销售额，这样话呢，它的利润率不改变，所以最后它的这个收入来源呢，从简单的浓缩汁销售，加上股权收益，这种推动价值回收的方法，改变了整个效交易结果的方法，设计的改变就有点像刚才叮当猫那个，从原始到后来交易的改变，它实际上从事经营前关系，改变成价值链股权关系。我们来看看他做了哪些改变。

　　这些改变呢第一电视机上，它第一点的改变呢，他是总全控股的客户变成了专注于高利润区的客户。最后因为百事可乐只打年轻人，但是他没有按年龄打，对价值不敏感的客户，另外他去攻国际客户，它占80%，80%的利润来自于国际客户。第二点，他把从浓缩汁和品牌的传播，加战略控制，第三他送从简单的合同关系，授权，专卖权授权关系，使得瓶装公司和他自己作为母公司的浓缩公司它们的利益完全一致。第四点，他通过资本的结构的重组，他实际上做单纯的，从单纯的绝对控股，变成的双层绝对和相对控股，高利润率。最后一点，他从国内到国际，从单品类到全品类，开发新利润区，复制品牌管理和股权，他把这个模式进行的复制型，你们把这个案例和我前面讲的六点比较，你们就会发现这是一个非常扭摆的。案例。

　　最后我们看看结果是什么，经过了结构调整，早年在140亿，百事可乐80亿，到98年，1500亿，而可口可乐是140亿，说明什么?说明它的利润率高。最后我们来讲一下商业模式，对一个企业的可持续增长，每三年半你需要调整一次商业模式，不然的化，你一定会掉下来，但是商业模式不是万能的，品牌战略的聚焦和品牌展位的创新，价值投资的双轮驱动增长，包括有机增长不前，最后风险控制，这些现代公司治理机制的长期的公司，这四个基本要素能够帮助我们中国服装业，实现价值的可持续增长。谢谢大家。